Часто кажется, что с командой всё в порядке: люди вовремя приходят на работу, закрывают задачи и выполняют ключевые показатели эффективности (KPI). Но фактически сотрудники работают на автомате, без прежнего энтузиазма, вовлечённости и инициативы. Возможно, это то, что называют «тихим увольнением». По данным опроса SuperJob, с этим феноменом сталкивается треть российских компаний, а 50% опрошенных сотрудников винят в этом усталость, выгорание, отсутствие перспектив и карьерного роста.
Бороться с «тихим уходом» можно по-разному. Одни компании проводят беседы и пытаются найти причины, вторые предлагают более интересные позиции или задачи, третьи урезают премии и сокращают людей. Но в 2026 году разбрасываться людьми — непозволительная роскошь для бизнеса, поэтому компаниям нужно соблюдать баланс.
Вместе с экспертами — заместителем директора Академии «Мантера» Ильёй Мещеряковым и психотерапевтом Ольгой Мироновой — разбираемся, что значит «тихое увольнение», и отвечаем на вопросы: как понять, что человек чем-то недоволен? в кого вкладываться, а кого лучше отпустить? почему вообще люди приходят к «тихому увольнению»?
Что происходит на рынке труда
2026 год ставит бизнес в жёсткие рамки. Экономическая неопределённость, которая сохраняется с 2020 года, ограничивает возможности найма, и сотрудники становятся ценным ресурсом, который нужно беречь. Но здесь бизнес поджидает ловушка. Попытка удержать людей любой ценой может оказаться хуже увольнения. Именно поэтому сейчас задача специалистов по работе с сотрудниками и руководителей — найти баланс между удержанием членов команды и расставанием с ними.
Чтобы сократить затраты на найм и при этом не жертвовать эффективностью, компании всё активнее ищут новые подходы к работе с сотрудниками. Старые методы вроде повышения зарплаты могут позволить себе не все. А иногда такая практика и вовсе не работает. Именно поэтому на первый план выходят инструменты, которые помогают объективно понять, какими компетенциями обладают люди и есть ли шанс избежать «тихих увольнений». В статье «Кто действительно нужен вашей команде в 2026 году? Как оценка эффективности персонала поможет сохранить бизнес» подробно рассказали, зачем вообще определять уровень сотрудников и как это правильно делать.
Например, метод «360 градусов» помогает собрать обратную связь о компетенциях сотрудника от его коллег, руководителя, клиентов. Так вы сможете проверить, соответствует ли человек должности, готов ли развиваться, как взаимодействует с остальными.
В модуле «Оценка „360 градусов“» от iSpring LMS есть конструктор компетенций, в котором можно собрать модель, подходящую для конкретной должности в вашей компании. Подготовьте опросник и отправьте его сотрудникам. Когда все ответят, у вас будет подробный отчёт о том, как человека оценили его коллеги и он сам.
Результаты оценки по методу «360 градусов» помогут подготовить конкретную почву для разговора
Ещё один инструмент — регулярная переоценка сотрудника (performance review). Обычно процедуру проводят раз в три или шесть месяцев и оценивают профессиональные навыки и личные качества человека, анализируют его вклад в развитие компании, возможность повышения в должности или горизонтального роста.
Оценка поможет сфокусироваться на кросс-функциональности команды. В статье «Тренды в развитии персонала в 2026 году: прогноз экспертов рынка» объяснили, почему это важно.
Одних мероприятий по оценке недостаточно, чтобы не допускать «тихих уходов», — важно создать здоровые корпоративные отношения. Когда сотрудник и работодатель связаны взаимным уважением, честной обратной связью и общими целями, они работают на результат вместе, а не вопреки друг другу.
Ольга Миронова, психотерапевт: «Профилактика „тихого увольнения“ становится важнее и дешевле лечения. Регулярные короткие встречи один-на-один, искренний интерес к самочувствию сотрудников, справедливое распределение нагрузки и создание возможностей для профессионального развития — это инвестиции, которые точно окупятся: ценными специалистами и продуктивностью команды».
Об этих и других инструментах рассказали в статье «Well-being-программа для сотрудников: идеи инициатив и как их внедрить». Когда вы создаёте психологически здоровую среду, вы не только удерживаете людей, но и привлекаете лучших специалистов даже в сложные времена.
«Тихое увольнение» как новый тренд
У феномена «тихого увольнения» нет отраслевых границ: он одинаково проявляется в сфере продаж, гостеприимства, ИТ, производства. Но есть тенденция, которую эксперты выделяют особо: «тихое увольнение» чаще поражает не линейные позиции, а менеджмент.
Так происходит, потому что у рядового сотрудника, как правило, есть понятный и ограниченный круг задач: сделать то, что поручил руководитель. Его горизонт планирования — несколько дней или недель. У менеджера другая картина.
Илья Мещеряков, заместитель директора Академии «Мантера»:
«У руководителя сроки планирования и стратегии часто меняются. Ему нужно думать дальше, на полгода или год вперёд. Но при этом в последние шесть лет над менеджером постоянно пролетают „чёрные лебеди“, которые меняют стратегию быстро и на 180 градусов. Именно поэтому выгорание и „тихое увольнение“ у этой категории случается гораздо чаще».
Чтобы сохранить управленческий костяк, важно вовремя распознавать, а ещё лучше — предупреждать выгорание. Для этого можно проводить тренинги по стресс-менеджменту, признавать достижения руководителей, учить их правильному делегированию. Подробнее о профилактике выгорания рассказали в статье «Выгорание руководителей в фарме: как сохранить управленческое ядро».
Ещё один важный фактор — возраст команды. Исследование Gallup показывает, что представители поколения Z и миллениалы в возрасте до 35 лет не удовлетворены своей работой, их вовлечённость снижается. А по данным SuperJob, 59% зумеров жалуются на усталость, которая становится одной из причин «тихого увольнения».
Как распознать «тихое увольнение» у сотрудников
«Тихое увольнение» — это не одномоментное решение, а постепенный процесс психологического отстранения. Человек не покидает организацию физически, но эмоционально и ментально уже находится за её пределами. Интересно, что этому подвержены наиболее талантливые и эмпатичные сотрудники. «Середнячки» обычно остаются, потому что выбирают стабильность, но компания вряд ли от этого выиграет.
Если вовремя распознать первые признаки «тихого увольнения» и грамотно на них отреагировать, можно не только удержать ценного специалиста, но и трансформировать ситуацию в возможность для роста — как для самого сотрудника, так и для всей команды. Определить, что человек находится в состоянии «тихого увольнения», можно по этим признакам:
Поведенческие сигналы. Это первое, что замечает внимательный руководитель. Например, сотрудник начинает строго соблюдать рабочий график: приходит ровно к началу, не остаётся, чтобы доделать задачу. Бывает, что человек перестаёт участвовать в корпоративных мероприятиях, которые прежде не пропускал, не проявляет инициативы на совещаниях.
Илья Мещеряков обращает особое внимание на горизонт планирования как ключевой маркер: «Человек не включается в долгосрочные задачи, не инициирует их сам — он здесь и сейчас, в перспективе квартала или месяца. И если раньше сотрудник охотно включался в долгосрочные проекты, то теперь от них отказывается».
Если сотрудник отказывается от объёмных задач или проектов, это может быть признаком «тихого ухода»
Коммуникативные сигналы. Вместе с поведением меняются язык и стиль общения. Спонтанные обсуждения и неформальные разговоры с коллегами сходят на нет. На вопросы о работе человек отвечает односложно и неохотно.
А кроме того, специалист перестаёт говорить «мы», «наша команда» и заменяет эти слова на «вы» и «компания». Так человек психологически отстраняется и выходит из общего пространства ещё до того, как напишет заявление.
Эмоциональные сигналы. У специалиста снижаются вовлечённость и энтузиазм, даже когда он участвует в обсуждении интересных задач. Человек перестаёт реагировать на личные успехи и достижения команды.
Кроме того, у специалиста может проявляться общая апатичность: он говорит, что ему трудно вставать и идти на работу. А там, где раньше была заинтересованность, теперь раздражительность и безразличие.
Профессиональные сигналы. Если человек переживает «тихое увольнение», это обязательно отражается на его рабочих обязанностях и стремлении к развитию. Например, качество работы снизилось до минимально приемлемого уровня, специалист не стремится расширить зоны ответственности, даже если ему предлагают. Кроме того, сотрудник перестал запрашивать обучение, не просит обратной связи от руководителя.
Ольга Миронова, психотерапевт: «С психологической точки зрения эти признаки указывают на процесс когнитивного и эмоционального дистанцирования: человек подсознательно выстраивает барьер между собой и организацией, защищая внутренние ресурсы от дальнейшего истощения. При этом чем больше признаков проявляется одновременно, тем глубже процесс отстранения».
Бизнес понимает, что найм новых людей стоит дорого, поэтому вкладывается в развитие специалистов. Но что, если человек формально работает, а на самом деле подумывает об уходе? В такой ситуации его обучение окажется пустой тратой денег и времени.
Чтобы вы могли быстро и точно определить, не находится ли ваша команда в стадии «тихого ухода», подготовили чек-лист «Как распознать „тихое увольнение“: ключевые сигналы». Скачивайте, фиксируйте результаты и изучайте рекомендации.
Почему люди «тихо уходят»
У «тихого увольнения» редко бывает одна причина. Как правило, это комплексное явление, когда профессиональные и личные аспекты взаимодействуют и усиливают друг друга. Можно выделить три причины, которые влияют на отстранение человека:
Рабочие факторы. Постоянные переработки, которые не оплачиваются, токсичная корпоративная культура, микроменеджмент и отсутствие возможностей для роста угнетают и заставляют человека остановиться. Затем кто-то действительно увольняется, а кто-то остаётся в стадии «тихого ухода»: отказывается от дополнительных задач, перестаёт общаться с коллегами.
Личностные причины. Изменение жизненных приоритетов, семейные обстоятельства или проблемы со здоровьем усиливают процесс отстранения от работы. Если к этому добавляются профессиональные проблемы, риск «тихого ухода» возрастает.
Системные причины. Если личные ценности человека не соответствуют корпоративным, он не может самостоятельно принимать решения и не видит перед собой чётких целей, «тихое увольнение» неизбежно — вопрос только в сроках.
Как избежать «тихого увольнения» и надо ли это делать
Если после опроса вы выяснили, что в коллективе есть человек в состоянии «тихого ухода», не спешите уговаривать его остаться. Прежде чем повышать зарплату или переводить на новую должность, важно понять, точно ли надо его удерживать.
Илья Мещеряков, заместитель директора Академии «Мантера»: «Стоит ли удерживать человека любыми ресурсами? Нет. Стоит ли удерживать его в течение времени, за которое он может поменяться? Да. Пройдите несколько итераций. С кем-то достаточно одной — и вы понимаете, что всё хорошо или, наоборот, всё очень плохо. С кем-то вы готовы пойти в две, три итерации. Всё зависит от того, какие у вас есть ресурсы и какие задачи стоят».
Чтобы понять, стоит ли бороться за человека, проанализируйте его состояние и настроение по четырём критериям:
Наличие базовой привязанности к организации. Если в разговоре специалист всё ещё использует «мы» применительно к компании, упоминает позитивные моменты из прошлого, проявляет интерес к судьбе коллег, значит, эмоциональная связь с коллективом пока сохраняется.
Готовность к открытому диалогу. Человек, который соглашается на честный разговор, делится причинами своего состояния и не избегает дискуссии о будущем, демонстрирует, что он готов к изменениям.
Конкретность запросов. Если человек может чётко сформулировать, что именно могло бы изменить ситуацию, например определённые условия и формат работы, конкретные задачи, — это говорит, что он понимает проблему и готов её решать. И наоборот: размытые жалобы «всё плохо» без конструктивных замечаний указывают на то, что сотрудник уже «далеко».
История результативности. Специалист, который раньше стабильно показывал высокие результаты и проявлял инициативу, имеет больший потенциал вернуться к прежней продуктивности — если компания устранит демотивирующие его факторы.
Чаще всего вкладываться в специалистов дешевле, чем искать новых — об этом мы рассказывали в статье «„Удержать сотрудника в 2 раза выгоднее, чем нанять нового в 2025 году“: как системно работать с удержанием команды». Чтобы вам было легче принять взвешенное решение, мы собрали главные критерии за и против.
| Стоит удерживать | Лучше расстаться |
| Сотрудник — ценный специалист, замену которому сложно найти на рынке. При этом важно, чтобы присутствовали два-три следующих критерия | Человек демотивирует команду, проявляет токсичность и пассивную агрессию, распространяет негатив |
| Специалист открыт, идёт на контакт и готов вместе с вами искать выход из ситуации | Специалист перестал справляться даже с базовыми обязанностями |
| У человека есть конкретные запросы, и он понимает, что они выполнимы в текущих условиях | Сотрудник открыто говорит, что ищет другое место, или вы точно знаете, что ему уже сделали предложение |
| Сотрудник не разрушает коллектив, коллеги хорошо к нему относятся | Личные принципы кардинально расходятся с корпоративными, и человек не хочет идти на компромисс |
| У специалиста не потеряна эмоциональная связь с компанией. Когда вы говорите о будущем, он реагирует, пусть даже эта реакция — грусть или сожаление | У человека нереалистичные запросы: он просит то, чего вы не можете дать сейчас и не сможете в ближайшем будущем |
Все критерии и поведение человека нужно оценивать комплексно. «Например, если в команде есть люди, которые приходят в 9:00 и уходят в 18:00, но хорошо выполняют свою работу, это нормально, — отмечает Илья Мещеряков. — А вот если при этом человек токсичен и деструктивно влияет на команду, стоит обратить внимание на другие факторы и, возможно, принять решение о расставании».
Что делать, чтобы «тихое увольнение» не стало «громким»
Если в команде есть люди в стадии «тихого увольнения» и вы понимаете, что их можно удержать, ответьте на два вопроса: реально ли восстановить продуктивность и вовлечённость человека? действительно ли стоимость удержания будет ниже, чем найм нового специалиста? Если оба ответа положительные, можно действовать по такому алгоритму.
Шаг 1. Подготовьтесь к разговору
Соберите объективную информацию о сотруднике и его поведении. Посмотрите на динамику результативности: когда именно начался спад, насколько он выражен, были ли раньше похожие периоды. Узнайте, как человека воспринимают коллеги и непосредственный руководитель. Здесь поможет оценка методом «360 градусов».
Шаг 2. Организуйте и проведите беседу
Подберите спокойное место, где вас не будут отвлекать, и освободите достаточно времени. Важно создать безопасную атмосферу: разговор не должен звучать как разбор полётов или скрытая угроза. Например, можно начать с таких вопросов: «Как ты себя чувствуешь на работе последнее время?», «Есть ли что-то, что мешает тебе работать в полную силу?».
Помните, что цель встречи — услышать версию сотрудника. Именно поэтому руководитель здесь больше слушает, чем говорит. Иногда человеку достаточно того, что его наконец спросили — и это уже может изменить ситуацию.
Шаг 3. Вместе найдите решение и зафиксируйте договорённости
Если в разговоре выявили конкретные причины «тихого ухода», например выгорание, однообразие задач, отсутствие роста или конфликт в команде, ищите решение вместе. Не давите фразами типа «Мы решили тебе помочь», а предложите помощь: «Давай подумаем, что можно сделать».
Зафиксируйте результаты встречи: конкретные действия для обеих сторон, сроки, зоны ответственности.
Шаг 4. Наблюдайте и поддерживайте
Регулярно оценивайте прогресс и отмечайте даже небольшие позитивные изменения. Говорите о них сотруднику, чтобы мотивировать его не останавливаться на полпути. Чтобы понимать, какие настроения у человека, используйте пульс-опросы в iSpring LMS. Каждую неделю отправляйте человеку вопросы о его настроении, отношениях с коллегами, рабочих процессах. В модуль встроена система аналитики, так что результаты покажут, что беспокоит специалиста.
С пульс-опросами вы сможете вовремя увидеть, что ситуация снова ухудшается
Шаг 5. Примите решение
Спустя оговорённое время оцените результат. Обычно достаточно месяца, чтобы понять: человек пошёл на поправку или процесс ухода необратим. Если вовлечённость выросла, результаты работы стали лучше, человек снова контактирует с командой, значит, всё сработало.
Если изменений нет, и сотрудник, и компания это почувствуют. В этом случае честно скажите, что придётся расстаться. Для компании в этом случае важны не эмоции, а профессиональная продуктивность.
Ольга Миронова, психотерапевт: «Ключевая ошибка руководителей — пытаться „исправить“ человека в „тихом увольнении“ через давление, угрозы или манипуляции. Это не только не работает, но и усугубляет ситуацию. Помните: вы имеете дело с человеком в состоянии психологической защиты. Только искренность, эмпатия и готовность к реальным изменениям могут пробить этот барьер. Если вы не готовы к честному диалогу и изменениям, лучше сразу инициировать расставание, сохранив достоинство обеих сторон».
«Тихое увольнение» — это симптом дисбаланса в компании. Но большинство случаев можно предотвратить на ранних стадиях, если быть внимательным к команде и создавать психологически безопасную среду. Если же процесс зашёл далеко, важно честно оценить перспективы и не бояться принять решение о расставании — иногда это наиболее экологичный выход для обеих сторон.
Распознать «тихое увольнение» у членов команды помогут инструменты iSpring LMS. Благодаря оценке методом «360 градусов» вы сможете собирать обратную связь о специалистах и принимать решения на основе объективных данных, а не слухов. Пульс-опросы помогут быть в курсе настроений команды и вовремя заметить первые признаки «тихого ухода».
Первые 14 дней платформа iSpring LMS доступна бесплатно. Сможете собрать обратную связь, запустить пульс-опросы и получить первые результаты.
