Уход сотрудников — это всегда издержки и риски. От временных и денежных затрат до снижения командного духа и производительности. Как распознать, когда текучесть становится проблемой, а когда — это естественный процесс? Какие регулярные шаги помогут сохранить ценных специалистов? И как выстраивать системный подход к удержанию персонала? Об этом мы поговорили с Кристиной Несиной, управляющим партнёром MarHR.
— Удержание персонала действительно можно считать ключом к устойчивости бизнеса? Не проще ли принять текучесть как данность и просто нанимать новых сотрудников?
— Часто возникает соблазн гнаться за трендами, не задавая себе вопроса «А точно ли это нам нужно, стоит ли туда вкладываться?». «Здоровый процент» текучести нужно оценивать в контексте отрасли или масштаба бизнеса. Есть сферы, где этот показатель традиционно выше. Например, если розничная сеть будет сравнивать свою текучесть с металлургическим производством, то будет казаться, что что-то идёт не так. Хотя на самом деле это просто особенности отрасли. Ротация сотрудников нужна любому бизнесу, но важно помнить, что нанимать сложнее и дольше, чем работать с текущей командой.
— Как понять, когда текучесть — это сигнал для бизнеса, а когда — естественный процесс?
— Естественная текучесть — это когда человек уходит на пенсию или переезжает по семейным обстоятельствам. А нежелательная — когда уходят люди, которых бизнес на самом деле не хочет терять. И даже если общий уровень текучести в пределах нормы по отрасли, то рост нежелательной — уже тревожный звонок. Это прямые потери времени и денег.
Абсолютно низкая текучесть — около 3–4% — может мешать компании развиваться и получать новые компетенции. Один из наших клиентов, например, приобрёл завод в новом для себя регионе. Предыдущий собственник мало вкладывался в работу с людьми и корпоративную культуру. Когда новые руководители начали внедрять другие стандарты, часть сотрудников открыто заявила, что не готова по ним работать. В такой ситуации самый простой и естественный путь — дать им возможность уйти и сформировать команду, которая эти правила разделяет. Да, в моменте это будет больно и дорого. Но в долгосрочной перспективе это правильная стратегия: она даст бизнесу больше устойчивости и производительности.
Именно поэтому так важно не просто смотреть на абсолютные значения цифр, а анализировать ситуацию в целом. Мы всё чаще слышим от HR-директоров, что бизнес смещает фокус с найма на удержание. И это уже не просто наблюдение — это устойчивый тренд последних лет.
— А если попытаться оставить несогласных с новыми правилами и обучить их?
— Пожалуй, это самый зрелый и конструктивный путь — попробовать привлечь людей на свою сторону, понять, насколько они готовы принять новую культуру и философию. Но, к сожалению, обучением в таких ситуациях дело не заканчивается. Всё зависит от готовности человека принимать новые правила.
Есть люди, которые знают правила, но не соблюдают их. Если люди, которые не знают правила и поэтому не соблюдают их. С ними можно работать, их можно учить. Но есть те, кто открыто саботирует. И, к сожалению, если такие сотрудники обладают харизмой и лидерскими качествами, то охват их негативных коммуникаций может нанести большой ущерб. Поэтому порой компании идут по пути болезненного расставания.
В таких ситуациях особенно обидно, если токсичный сотрудник очень профессионален. То есть с его уходом мы теряем важную часть нашей экспертизы. И поэтому такие решения принимать очень тяжело.
— И что же делать с сотрудниками, которые открыто выражают недовольство, но при этом не уходят? Как их выявить и нейтрализовать?
— Обычно они сами себя выявляют, так как не стесняются высказываться — этим они и хороши. Когда мы проводим обучение для клиентов на тему удержания сотрудников, мы всегда акцентируем внимание на одном важном моменте. Люди, которые открыто выражают несогласие, — это подарок для менеджера. Это конфликт, который начал выходить наружу, и с ним точно можно работать.
— Какие подходы здесь помогают?
— Токсичных сотрудников можно условно разделить на два лагеря. Первый — это те, кто выражает негативное мнение, потому что им действительно не всё равно. Часто это профессионалы своего дела. Когда они видят, что в команде что-то идёт не так, начинают высказываться. Тут важно различать форму и содержание. С теми, кто конструктивен по сути, но токсичен по форме, можно работать через индивидуальную обратную связь и ощущение значимости. Им очень важно признание — собственно, поэтому они и говорят.
Часто такие сотрудники уже «переросли» свои позиции, и имеет смысл поговорить с ними про мотивацию и дальнейший рост. Им нужна новая точка приложения сил — не обязательно повышение, это может быть горизонтальный путь — более сложный проект, более масштабный, больше самостоятельности в принятии решений. В большинстве случаев выясняется, что им стало профессионально скучно, и из-за этого они начинают конфликтовать. Проблема в том, что таким сотрудникам самостоятельно страшно сделать следующий шаг — выйти из зоны комфорта. И здорово, если руководитель предлагает варианты безопасного перехода. Например, не сразу в новую должность, а возможность взять на себя больше ответственности, но с поддержкой или в безопасной роли зама. Это быстро переключит энергию такого сотрудника в конструктивное русло.
— А как быть с теми, кто неконструктивен ни по форме, ни по содержанию?
— Это как раз второй лагерь. Их легко выявить по трём чётким индикаторам. Во-первых, они всегда снимают ответственность с себя и перекладывают её на других. Например: «У меня плохие результаты, потому что в компании недостаточно хорошие условия». Как в шутке про плохого танцора, которому что-то мешает. Попытки вернуть такого человека к рациональному диалогу вызывают только ещё большее раздражение с его стороны и усиливают конфликт.
Во-вторых, они критикуют, но не предлагают решений. Скорее всего, они скажут, что предлагать — вообще-то, не их работа, а ваша, вы же здесь начальник.
И третий признак — самый важный. Это переход границ партнёрского диалога: саботаж, манипуляции, угрозы. Например: «Если не поднимете зарплату — уйду» или «Если не пересадите ближе к окну — напишу заявление» (конечно, это преувеличение, но бывает и такое). Таких сотрудников не стоит пытаться удержать любой ценой. Лучше дождаться, когда они сами инициируют уход, конструктивно передать дела и поддержать этот процесс, при этом сохранив нейтральные отношения. Важно не забывать о репутации компании.
Ещё отдельно можно выделить категорию молчаливых оппортунистов. Такие люди очень редко высказывают что-то в процессе. Как правило, они уже приходят с заявлением на увольнение. Их очень тяжело удержать, потому что они не готовы к открытому диалогу.
— Можно ли как-то предвидеть, что сотрудник или соискатель может оказаться токсичным?
— По моему опыту, самый надёжный способ — это регулярная коммуникация руководителя с командой. Причём как отдельно с каждым из своих подчинённых, так и со всеми вместе. Даже короткий личный разговор на 20–30 минут раз в месяц может показать изменения в настроении человека и уровне его открытости.
Я всегда рекомендую деликатно разговаривать с сотрудниками про их широкий контекст. Руководителю важно понимать, что происходит в жизни сотрудников за пределами работы, то есть то, что в теории может повлиять на их работу.
Да, у опытных коммуникаторов с высоким уровнем эмпатии это часто происходит интуитивно — они чувствуют изменения «на лету». Но я бы не стала полагаться только на интуицию. Лучше выстроить системный подход, чтобы не столкнуться с эффектом бомбы замедленного действия.
— Сталкивались ли вы с таким аргументом руководителей: «Мне некогда, не до общения, мне надо работать»?
— Да, и поэтому я посчитала, сколько времени уходит на найм и сколько на удержание сотрудника в течение года. В среднем разница в два раза: 22 часа на удержание против 44 часов на найм одного сотрудника. Это усреднённые цифры, но в любой отрасли и на любую позицию рекрутинг потребует больше временных и денежных вложений.
— Какие аспекты, помимо зарплаты и карьерного роста, действительно влияют на решение человека остаться в компании?
— Исследования показывают, что люди остаются не из-за зарплаты. Из-за неё они скорее могут прийти в компанию. После пандемии стабильность и уровень дохода — снова факторы №1 при выборе места работы.
Зарплата не всегда мотивирует остаться. Здесь на первое место выходят такие факторы, как признание заслуг, психологическая безопасность, вовлечённость руководителя. Если вы хотите удержать сотрудника, говорите с ним о его развитии. Потому что если это не предложите вы, то предложит другой работодатель.
Один из самых простых способов выразить признание — публичные программы признания, различные рейтинги и геймификация. Например, портал, где люди могут благодарить друг друга за что-то, получать внутреннюю валюту. В этом очень хорошо продвинулись IT-компании, которые давно живут в режиме распределённых команд. Им важно создавать единое пространство, где люди друг друга социально «поглаживают» разного рода благодарностями.
— Какие ещё способы удержания персонала хорошо работают?
— Хороший системный способ — долгосрочное планирование карьерного цикла команды. Например, в начале года посмотрите, насколько сотрудники выросли, стали самостоятельными. Насколько каждый из них потенциально может захотеть покинуть компанию в ближайшее время. Оцените риски ухода из команды и ответьте на вопрос «Есть ли у меня план действий?». Здесь очень важно опираться не на свои мысли и умозаключения, а на факты и мнения. В идеале — из диалогов с тем самым сотрудником. И тут мы снова возвращаемся к тому, что регулярная коммуникация — лучшая практика удержания.
На мой взгляд, самое сложное для руководителя — признать, что сотрудника пора отпускать. Для его же блага и для того, чтобы он не перешёл в разряд токсичных, которые от скуки распространяют негатив. Руководителю важно самому заговорить о дальнейшем росте подчинённого, помочь ему увидеть возможные направления роста. Даже если это переход в другую компанию, есть вероятность такого сотрудника потом вернуть в свою команду с выросшими компетенциями. Опыт показывает, что многие развивают направление повторного найма. Если сотрудник чувствует заинтересованность руководителя, он будет держаться за команду до последнего. А если ему всё же придётся уйти, потому что пришло время расти дальше, то с высокой долей вероятности он будет готов вернуться.
— Как минимизировать потери от расставания с ценным специалистом?
— Когда мы думаем про планы развития сотрудников на ближайший год, мы должны понимать, что каждому из них нужен преемник. Не обязательно формировать полноценный кадровый резерв. Но стоит хотя бы понять, кто из команды потенциально может подхватить задачи, а где потребуется искать внешнюю замену. Это уже сильно снижает стресс руководителя.
В международной практике управления считается, что одна из первых задач любого нового генерального директора — готовить себе преемника. Да, психологически комфортнее быть незаменимым и чувствовать свою абсолютную значимость. Но исследования показывают, что гораздо успешнее те менеджеры, которые умеют готовить себе замену. В долгосрочной перспективе это выгодно и для самого руководителя, и для компании.
Читайте также:
От «хочу уйти» к «остаюсь надолго»: как уменьшить текучесть кадров в отделе продаж
— Бывает, что сотруднику, который озвучил решение уволиться, говорят: «Ну и уходи, незаменимых нет». Какие риски у такого подхода с точки зрения бизнеса?
— Если говорить формально, то, конечно, незаменимых нет. Именно поэтому есть рынок рекрутмента. В каком-то смысле, наверное, незаменимы только основатели компаний — и то, до определённого момента. Поэтому факт заменимости лучше принять сразу, как только ты выходишь на наёмную работу. И очень полезно эту мысль держать в голове. Она мотивирует постоянно проверять, насколько твои навыки актуальны. Насколько ты будешь востребован, если окажешься на рынке труда? Это охраняет от попадания в комфортное болото.
Но с точки зрения компании — это очень токсичная коммуникация, которая несёт риски. Я как коммуникатор знаю: охват негативного факта больше, чем позитивного в 7–9 раз. То есть вы можете потратить время и деньги на то, чтобы построить HR-бренд, но любое такое расставание будет влиять на репутацию компании. Да, может быть, хочется ещё и не такое сказать сотруднику. Но в интересах компании такую коммуникацию не использовать и учить руководителей работать со своими эмоциями. Всё-таки на работе наша основная роль — профессиональная, стоит помнить про её границы.
— Чья это всё-таки задача — удержать сотрудника? HR или руководителя?
— В удержании есть три важные роли: руководитель, HR и сам сотрудник. По моему мнению, у руководителя — самая большая и важная. Ему это выгоднее всех, на нём лежит большая ответственность за бизнес-показатели. И он один — в поле не воин, его основная сила — команда. Внезапный уход ценного сотрудника — это его прямой риск.
У эйчаров здесь, на мой взгляд, роль методологов. Их задача — держать руку на пульсе, анализировать, что предлагают конкуренты, чтобы компания соответствовала стандартам рынка. Например, если на вашем рынке все предлагают ДМС, а вы — нет, вам будет очень тяжело «продать» вакансию кандидату. Даже если зарплата выше. И точно так же с удержанием сотрудников. Например, в вашей компании при переходе с одной должности на другую сотрудник получает максимум +10% к зарплате, а на рынке предлагают +30% — будет сложно аргументировать удержание только отношениями. И каким бы фанатом он ни был, в какой-то момент найдётся компания, которая сделает ему такое совокупное предложение, от которого невозможно отказаться. Поэтому есть смысл прописать категории должностей, которые особенно важны для вашего бизнеса и которым вы будете готовы предлагать конкурентный рост дохода внутри.
— А что насчёт сотрудника? Должен ли он как-то регулярно подтверждать свою ценность, чтобы было за что его удерживать?
— Как раз таки HR строит систему оценки результативности в компании. Чаще всего это формализованная процедура — и это хорошо. Слово «формальность» часто воспринимается с негативом, но в этом случае оно играет позитивную роль. Формальная оценка означает единые и понятные критерии, по которым справедливо оцениваются все сотрудники. Эта система требует прозрачности: сотрудники должны понимать, когда, за что и как их будут оценивать и какие у них возможности повлиять на результат. Если этого нет и оценка становится чем-то неожиданным — как внезапная школьная контрольная, возникает ощущение психологической небезопасности в компании.
Но, конечно, никто не снимает с сотрудника ответственность за его развитие и карьерный путь. Это нормально — прийти и сказать: «Мне кажется, я перерос эту должность, вот мои аргументы, я понял, что в течение трёх месяцев хотел бы получить повышение». Это хороший партнёрский диалог и очень высокий уровень осознанности, который идёт на пользу всем.
— Получается, весь секрет удержания — в грамотной коммуникации?
— В своевременной, грамотной и регулярной коммуникации, я бы сказала. Ещё важно понимать, что удержание — это процесс, управленческий инструмент, которым нужно владеть. И работа над удержанием начинается не когда человек пришёл с заявлением на увольнение, а с его первого рабочего дня.
Построить эффективную стратегию удержания можно только на основе системного подхода. Платформа iSpring LMS предоставляет для этого все необходимые инструменты — от регулярной обратной связи и оценки до построения карьерных треков и развития навыков. Используйте эти возможности, чтобы сделать команду сильнее и мотивированнее.
