В турбулентные времена устойчивость бизнеса зависит от качества управления. Именно поэтому сегодня внимание работодателей сосредоточено на поиске руководителей, которые отвечают за стабильность процессов.
О том, какие компетенции обязательны для управленцев и почему оценка должна быть частью стратегии бизнеса, рассказала руководитель управления образовательными системами, оценкой и адаптацией Академии «Мантера» Ирина Арсеньева.
— В конце 2025 года многие владельцы отелей заявляли о серьёзной нехватке сотрудников. Это касается только линейных или руководителей тоже?
— Дефицит сегодня носит тотальный характер. Он затрагивает как линейных сотрудников, так и управленческий состав. Разница заключается скорее в сложности поиска.
При этом рынок меняется настолько быстро, что работодателям приходится пересматривать требования к кандидатам. Речь не о том, чтобы снижать или завышать планку, а о том, чтобы быть более гибкими и понимать, какие компетенции критичны именно сейчас.
— И каких компетенций сегодня ждут от руководителей в индустрии гостеприимства?
— Базовые управленческие компетенции: умение достигать результата, гибкость, работа с командой, стрессоустойчивость — остаются неизменными. Но требования бизнеса становятся шире. Руководителям нужно не просто владеть компетенциями, а гибко проявлять их в условиях турбулентности. Ещё несколько лет назад никто не выделял отдельно навык управления распределённой командой. Сегодня руководитель должен эффективно работать с сотрудниками в гибридном формате.
Ещё одна тенденция связана с тем, что люди стали чаще говорить на языке цифр. Руководители всё глубже вовлекаются в процессы, которыми раньше, возможно, занимался отдельный специалист. Самостоятельное бюджетирование становится одной из ключевых компетенций руководителя. Кроме того, существенно выросла роль цифровых навыков — умения работать с таблицами и отчётами.
— Почему нехватка сотрудников настолько остро ощущается именно сейчас?
— Если говорить о линейном персонале, то высокая текучесть для индустрии гостеприимства — это не новое явление. Особенно это заметно в курортных регионах, где сильное влияние оказывает сезонность.
Среди управленцев текучесть значительно ниже — около 15–20%, однако цена ошибки при выборе руководителя и его неполной адаптированности становится выше. Если сравнивать с линейным персоналом, то период адаптации управленца примерно в три раза длиннее. А стоимость замены такого сотрудника может достигать трёх-четырёх месячных зарплат.
Кризис и экономическая неопределённость усложняют ситуацию: сегодня стресс стал практически нормой работы руководителя, поэтому мы уделяем большое внимание тому, как человек ведёт себя именно в нестандартных ситуациях. Нас интересует не только наличие компетенций, но и способность применять их тогда, когда привычные сценарии перестают работать.
— Какой вариант предпочтительнее для работодателя: нанимать извне руководителя или растить внутри? Какие преимущества у одного и другого варианта?
— Для нас как для большого холдинга с множеством бизнес-единиц, конечно, ценнее развивать и продвигать внутренних кандидатов. Для этого у нас есть разные программы: например, проекты по менторству. Руководитель службы приёма и размещения одного отеля (допустим, в горах) может приехать в другой объект. Вместе с фасилитатором они обсуждают рабочие вопросы, делятся опытом, разбирают сложные ситуации, находят решения. Это не только помогает решать конкретные задачи, но и создаёт профессиональное сообщество внутри компании.
Для нас такая кросс-функциональность очень важна, потому что мы сохраняем экспертизу внутри холдинга, развиваем её и даём сотрудникам новые возможности. Это тоже сильная мотивация — не только материальная, но и профессиональная: новые проекты, новые задачи, возможность попробовать себя в другой роли.
Конечно, бывают ситуации, когда нужно привлекать руководителя с рынка: иногда свежий взгляд действительно полезен. Но если есть возможность вырастить своего кандидата, для нас это предпочтительный вариант.
— Не каждый бизнес готов вкладываться в развитие сотрудников и формирование культуры обучения. Как убедить, что такие инвестиции действительно окупаются?
— Здесь, на мой взгляд, важно не ждать результата через три года. Сегодня всё развивается гораздо быстрее, поэтому и проекты по развитию стоит разбивать на короткие этапы: не планировать обучение сразу на год, а ставить цели на 1–3 месяца, смотреть результаты, корректировать план развития и двигаться дальше. Тогда бизнес видит эффект гораздо быстрее.
Второй важный момент — поддержка со стороны руководства. У любого проекта должен быть внутренний заказчик, который понимает его ценность и готов продвигать изменения внутри компании. Именно такие руководители становятся проводниками изменений.
Ну и конечно, на старте очень важно говорить с бизнесом на языке цифр: показывать, сколько проект будет стоить, сколько времени займёт и какой результат компания получит.
— В условиях сокращения бюджетов на что разумнее направить инвестиции: на удержание линейных сотрудников или на развитие руководителей?
— Это вопрос, на который невозможно ответить однозначно. С одной стороны, именно линейный персонал обеспечивает стабильную ежедневную работу бизнеса. Если высокая текучесть остаётся без внимания, операционная деятельность начинает страдать практически сразу. С другой — именно руководители определяют эффективность процессов и способность бизнеса адаптироваться.
Именно поэтому в идеальной ситуации я бы не противопоставляла эти направления. Если бюджет ограничен, его разумнее распределять между двумя задачами.
В реальности, конечно, компании часто вынуждены делать выбор. Сегодня многие, в том числе и мы, уделяют больше внимания линейному персоналу — просто потому, что именно здесь кадровый дефицит ощущается наиболее остро и требует оперативных решений. Но это не означает, что развитие руководителей можно откладывать. Это долгосрочная инвестиция, которая в дальнейшем влияет практически на все показатели бизнеса.
— Есть ли предел у обучения руководителя? Или этот процесс должен продолжаться постоянно?
— Базовое обучение, конечно, должно быть ограничено: у него есть цель — подготовить руководителя к самостоятельной работе, а результат желательно проверить. Но если говорить о развитии в целом, то оно не заканчивается никогда.
Мы часто видим, что первые полгода на новой позиции руководитель в основном занимается адаптацией и тушит пожары, чтобы операционная деятельность работала без сбоев. Но затем важно переключиться на развитие команды, пересмотр процессов и поиск новых решений. Если этого не происходит, появляется установка «у нас всегда так работало», а это уже начинает тормозить развитие бизнеса.
— Что в этой ситуации может сделать компания?
— Важно вовремя помочь руководителю увидеть следующую точку роста. Иногда человек настолько погружён в операционную работу, что не замечает: процессы уже выстроены, часть задач можно делегировать, а самому двигаться дальше.
У нас, например, такую роль сыграла оценка «360 градусов». Во время обсуждения результатов многие руководители сами приходили к выводу, что пора передавать часть процессов команде и включаться в новые проекты. Иногда именно такой взгляд со стороны помогает выйти из рутины и продолжить развитие.
— Какие подходы к оценке руководителей стоит использовать?
— На мой взгляд, сама модель оценки должна быть единой. Если внутри компании есть общая система компетенций, она должна одинаково работать для всех руководителей. Это важно и для прозрачности, и для возможности кросс-функционального развития.
При этом инструменты оценки могут различаться. Всё зависит от специфики роли: где-то лучше работает поведенческое интервью, где-то — обратная связь или оценка по результатам работы. Если руководитель больше отвечает за людей, акцент будет одним, если за технические процессы — другим. То есть компетенции остаются общими, а способы их оценки могут быть разными.
— Как в ГК «Мантера» пришли к необходимости выстроить единую систему оценки руководителей?
— Во многом это стало следствием развития нашего холдинга: после объединения разных активов оказалось, что каждая компания использовала собственные подходы к оценке, обучению, развитию.
Мы довольно быстро пришли к выводу, что все процессы нужно систематизировать: при всей специфике разных бизнес-единиц сама система должна быть единой. Именно поэтому мы вместе с бизнесом заново откалибровали модель компетенций, определили, куда движется компания, и разработали единую систему с тремя уровнями компетенций: для топ-, среднего и линейного менеджмента.
Это позволило нам видеть, на каком уровне находятся руководители в разных бизнес-единицах, где есть сильные стороны, а где нужна поддержка. Кроме того, единая модель значительно упростила кросс-функциональное развитие сотрудников внутри холдинга.
Ещё одним важным решением стало создание единой цифровой среды. Нам было принципиально, чтобы обучение, оценка «360 градусов» и индивидуальные планы развития находились на одной платформе. Так сотрудникам не приходится переключаться между разными сервисами, а сам процесс становится проще и понятнее.
При этом индивидуальный план развития мы не спускаем сверху. Для нас важно, чтобы руководитель сам участвовал в его составлении. Тогда это становится не формальным документом, а реальным инструментом развития.
— Были ли случаи, когда результаты оценки серьёзно повлияли на кадровые решения или помогли добиться заметного бизнес-эффекта?
— Для нас важно разделять оценку и кадровые решения. Мы изначально транслировали сотрудникам, что результаты оценки напрямую не влияют на повышение категории или смену должности. На данном этапе оценка для нас — это прежде всего инструмент развития, который помогает увидеть сильные стороны, зоны роста и понять, хочет ли человек дальше развиваться.
Был показательный случай. По итогам оценки одному из руководителей подобрали ментора из другого подразделения. Они почти год работали вместе, разбирали задачи, обсуждали развитие. Спустя время этот сотрудник получил повышение и уже после назначения сам подошёл ко мне и сказал: «Я всё это время работал с ментором по плану, который мы тогда составили. И именно эта работа помогла мне подготовиться к новой роли».
Для меня это пример того, что оценка сама по себе не становится основанием для кадрового решения. Но она помогает выстроить развитие человека так, чтобы к моменту появления новой возможности он действительно был к ней готов.
— Что делать, если результаты оценки показывают, что сотрудник пока не готов к руководящей роли, но заменить его фактически некем?
— Честно сказать сотруднику о результатах. Открытый диалог — это самое важное и, наверное, иногда самое сложное. Ещё до оценки нужно объяснить, зачем мы её проводим и к чему хотим прийти. И после оценки обязательно нужно вернуться к сотруднику с результатами. Обсудить их, дать честную обратную связь: почему сейчас именно такой результат, какие есть зоны роста и что можно с этим сделать.
Если мы говорим об индивидуальном плане развития, то лучше разбить его на короткие этапы в несколько месяцев, с понятными и быстрыми результатами. Так проще поддерживать вовлечённость сотрудника и видеть его прогресс.
Но если по итогам оценки мы понимаем, что человек пока не готов к руководящей должности, не нужно назначать его только потому, что есть вакансия: это риск для бизнеса. В перспективе последствия могут оказаться гораздо серьёзнее, чем затраты на поиск другого, пусть даже временного, кандидата. Лучше дать человеку время на развитие, чем ставить его на позицию, к которой он ещё не готов.
— В ГК «Мантера» активно используют искусственный интеллект. Какие задачи по оценке и обучению вы уже доверяете ИИ?
— Например, мы используем его при подготовке тестов для линейного персонала: если появляется новое меню ресторана, обновляются стандарты, ИИ помогает быстро сформировать вопросы и подготовить материалы для загрузки в систему обучения. Безусловно, затем всё обязательно проверяет эксперт: полностью исключать человека из процесса нельзя. Но сама подготовительная работа занимает значительно меньше времени.
Кроме того, мы используем ИИ для анализа результатов оценки, поиска закономерностей. Конечно, только с обезличенными данными. Некоторые руководители сами используют нейросети при подготовке к встречам по итогам оценки «360 градусов»: прогоняют через ИИ результаты и приходят с конкретными вопросами и предложениями. И тогда разговор получается гораздо более содержательным.
