Рост продуктивности сотрудников стал одним из приоритетов специалистов по управлению персоналом в 2026 году. Значит ли это, что компаниям нужно активнее нанимать сотрудников? Или бо́льший эффект даёт системная работа с уже существующей командой?
Почему иногда достаточно перераспределить роли, чтобы эффективность выросла? Зачем регулярно оценивать сотрудников? Какие компетенции будут определять успех бизнеса в ближайшие годы? Рассказывает эксперт по оценке и развитию команд Евгения Княгинина.
В материале вы найдёте гайд, который поможет разработать и внедрить модель компетенций в вашей компании за четыре шага.
— В каких случаях бизнесу стоит инвестировать в найм, а в каких — в оценку и пересборку команды?
— На мой взгляд, наиболее эффективный путь сегодня — это именно пересборка действующей команды. Прежде чем искать людей на рынке, стоит понять, каким потенциалом обладают ваши сотрудники. Оценка позволяет увидеть, кто способен стать преемником руководителя, а кому потребуется дополнительное обучение.
К найму стоит обращаться, когда внутренний резерв уже исчерпан: например, если сотрудники переходят на более высокие должности, освобождая «донорские» позиции. Во всех остальных случаях внутреннее развитие оказывается выгоднее: когда приходят новички, продуктивность резко падает, ведь им нужно время на то, чтобы обучиться и адаптироваться.
— Оценка — это инструмент только для растущего бизнеса или она одинаково востребована на разных этапах развития компании?
— Многие компании сейчас меняют свои стратегии: кто-то расширяется, кто-то объединяется, кто-то сокращает отдельные направления. Но для всех этих сценариев оценка будет важным инструментом.
Очень часто сначала массово увольняют сотрудников, а затем спустя несколько месяцев пытаются вернуть часть специалистов обратно. Если оценка проводится заранее, компания понимает, кто её ключевые игроки и кто потенциально может занять более высокую позицию. Это позволяет спокойнее проходить через оптимизацию и экономить бюджет. Например, если нужно уменьшить фонд оплаты труда, достаточно сократить руководителя, а на его место поставить преемника. Для сотрудника это возможность профессионального роста, а для бизнеса — способ сохранить эффективность и остаться на плаву.
— Можете привести пример, когда оценка позволила сохранить или повысить продуктивность без найма?
— В рамках одного проекта мы были уверены, что на одну из ключевых руководящих позиций внутри компании нет достойных кандидатов, поэтому готовились нанимать специалиста с рынка. Однако оценка показала двух сотрудников, которые могли бы стать преемниками. Позже один из них неожиданно покинул компанию, а второй занял эту должность. В результате смена руководителя прошла практически бесшовно. Нам не пришлось тратить месяцы на поиск кандидата, не возникло репутационных или финансовых рисков.
— Считаете ли вы скорость перераспределения ролей одним из главных конкурентных преимуществ бизнеса?
— Безусловно. Сейчас горизонт планирования часто ограничивается 1–3 годами, при этом в течение года стратегические цели могут неоднократно корректироваться. В таких условиях компания должна уметь перераспределять людей так, чтобы достигать амбициозных целей в короткие сроки. Оценка — это возможность иметь план Б. Для бизнеса важны не конкретные люди сами по себе, а конкретные навыки, нужные для решения задач. То есть сегодня бизнесу нужен не резерв сотрудников, а резерв компетенций.
— Как бизнесу понять, что причина низкой эффективности команды именно в распределении ролей, а не в чём-то другом?
— В моей практике был показательный случай. Долго не удавалось сдвинуть с места проект. Когда мы провели оценку, выяснилось, что один специалист гораздо сильнее в аналитике, а другой — в коммуникациях, при этом их обязанности были распределены ровно наоборот. Мы скорректировали задачи в соответствии с сильными сторонами сотрудников, и проект запустился за два дня. Иногда для роста эффективности не нужно нанимать новых людей — достаточно правильно распределить роли.
— Аналитики говорят о росте спроса на кросс-функциональных специалистов. Действительно ли ценность узкой специализации снижается?
— Компания с кросс-функциональными сотрудниками намного сильнее с точки зрения человеческих ресурсов и компетенций. Такой бизнес быстрее перестраивается на новые рельсы. Мой собственный опыт это хорошо иллюстрирует: я работала в продажах, маркетинге, управлении персоналом, благодаря этому сегодня могу вести проекты на стыке нескольких функций.
Узкая специализация никуда не исчезает, но всё чаще становится предметом точечного консалтинга или аутсорса. Когда компании нужна специфическая экспертиза, нередко проще пригласить внешнего эксперта, чем держать такого специалиста в штате.
— Какие компетенции сегодня наиболее важны для компаний, которые хотят повышать эффективность без расширения штата?
— Прежде всего я бы выделила готовность адаптироваться к новым вызовам, инициативность, гибкость. Ещё одна критически важная компетенция — умение принимать решения на основе данных. Всё важнее становится навык работы с цифровыми инструментами, включая технологии искусственного интеллекта. Они не заменяют профессиональные компетенции, но позволяют быстрее справляться с рутинными задачами и высвобождать время для более сложной работы.
И, конечно, никуда не исчезают классические управленческие компетенции. Постановка задач, делегирование, организация работы команды, регулярная обратная связь — именно эти навыки чаще всего оказываются недостаточно развитыми у руководителей.
— Насколько быстро сегодня устаревают модели компетенций?
— Значительно быстрее, чем несколько лет назад. Сегодня их необходимо пересматривать ежегодно, а иногда и чаще — одновременно с корректировкой стратегии компании. При этом модель компетенций должна отражать не только текущие задачи бизнеса, но и те навыки, которые понадобятся для реализации будущей стратегии. Если компания заранее понимает, куда движется, она может подготовить необходимые компетенции до того, как они станут критически важными.
Заберите гайд «Как создать модель компетенций за 4 шага», чтобы создать понятную систему оценки и развития сотрудников в вашей компании.
— Многие компании сокращают расходы на обучение. Что должно быть первичным: оценка или обучение?
— Это единый цикл: оценка, развитие, обучение как часть развития. И здесь всё зависит от того, какую цель мы преследуем.
Если мы берём людей с нулевыми компетенциями, то сначала даём им базовые знания и помогаем быстрее войти в роль, а уже потом оцениваем результат. Но если речь идёт о кадровом резерве, последовательность обратная: сначала оценка, чтобы понять, какие компетенции действительно требуют развития, и только потом обучение.
Я сама не раз проходила через кризисные периоды в компаниях и знаю, что одна из первых функций, на которой начинают экономить, — это обучение. Да, можно отказаться от внешних программ и дорогостоящих решений. Но от оценки отказываться нельзя.
Сильные сотрудники часто перерастают свою текущую роль и становятся привлекательными для других работодателей. И если компания хочет сохранить таких людей, ей важно понимать их потенциал и создавать для них возможности роста. Поэтому именно сейчас, когда бизнес внимательно считает бюджеты, оценка становится даже более важным инструментом. А развивать компетенции можно и без больших затрат, главное — делать это осознанно и системно.
— Как, на ваш взгляд, изменится подход к оценке и развитию сотрудников в ближайшие 3–5 лет?
— С одной стороны, оценка должна окончательно стать частью бизнес-процессов и помогать сокращать время формирования компетенций. То есть это инструмент, который напрямую влияет на эффективность бизнеса и помогает реализовывать его стратегию.
С другой стороны, оценка — это ещё и про человека. Я часто сравниваю её с хорошим сервисом: когда мы что-то продаём, мы ведь сначала выясняем потребности клиента, а уже потом предлагаем решение. Здесь работает тот же принцип: оценка помогает понять, что именно человеку важно развивать сейчас, к какой роли мы его готовим.
То есть мы будем одновременно бизнес-ориентированными по отношению к компании и клиентоориентированными по отношению к сотрудникам.
