За последние несколько лет рынок труда сильно изменился. Компании стали осторожнее в найме, на первый план выходят не дипломы и стаж сотрудников, а их способность быстро учиться, адаптироваться и брать на себя новые роли.
Руководитель отдела обучения и адаптации персонала ГК «Автотрекер» Павел Гуляев рассказал iSpring, как сегодня подходить к оценке сотрудников и кого стоит обучать в первую очередь.
В 2026 году многие работодатели сокращают найм и всё больше фокусируются на внутреннем развитии сотрудников. Согласны ли вы с этим?
— Сейчас определённо пересматривается подход к найму и раздутым бюджетам на персонал, но у всех компаний ситуация разная. У нас, например, специфика в том, что на рынке просто нет готовых специалистов под наши задачи. Нельзя пойти в институт, отучиться и прийти к нам работать. Мы практически не смотрим на образование и всему учим сами с нуля. А опыт может даже вредить — у возрастных сотрудников не всегда получается перестроиться.
Нам важна мотивация к развитию и то, готов ли человек вообще учиться. Практически все наши руководители выросли из линейных ролей: один парень пришёл к нам в 19 лет обычным продажником, через два года мы предложили ему открыть офис в Казахстане. Он никогда этим не занимался, у него не было профильного образования, но было желание. Он подготовил бизнес-план, всё просчитал и в итоге уже несколько лет руководит развитием направления СНГ в ГК «Автотрекер».
А каких специфических навыков обычно не хватает людям, которые приходят к вам в компанию?
— Дело не в специфических навыках. В первую очередь мы смотрим на социальные компетенции: мир быстро меняется, и нужно постоянно учиться, осваивать новое. Кто-то к этому готов, кто-то — нет. Особенно это заметно с поколением зумеров: этим ребятам важно понимать, ради чего они работают, куда могут вырасти. Но просто сказать «я хочу расти» уже недостаточно. Мы всегда говорим: «Хочешь — докажи. Нам нужно увидеть в цифрах, что ты этого хочешь».
Мы же работаем для бизнеса. Руководству не очень интересно, сколько сотрудников прошло курс или досмотрело обучение до конца. Главный вопрос всегда: что изменилось? люди стали лучше продавать? снизился отток клиентов? появились деньги? Если да — значит, обучение сработало.
Получается, оценка — важный инструмент, чтобы подтвердить бизнесу отдачу от инвестиций в сотрудников. Как у вас устроена эта система?
— Во-первых, мы чётко сформулировали компетенции, которые должен показывать успешный сотрудник. Во-вторых, у нас есть тестирование: для получения того или иного грейда нужно сдать тест на определённый балл. Соответственно, человек должен сдать тест, достичь определённых рабочих показателей и демонстрировать те компетенции, которые мы от него просим.
Как мы определили эти компетенции? На обучении в Академии iSpring Александр Макаров рассказывал об ассесмент-центрах. Мне очень понравилось — и мы внедрили этот формат у себя. К сотруднику подсаживаются двое проверяющих и смотрят, как он работает: что делает, как разговаривает с клиентом, как ведёт систему учёта клиентов. Так мы выясняем, благодаря чему лучший менеджер продаёт — что он делает такого, чего не делают другие? Это и определяет набор компетенций. Например, один из важных моментов в работе продажника — подготовка к звонку. Сотрудник должен понимать, кто его клиент, чем он занимается, на каком этапе находятся его отношения с нашей компанией, уместен ли вообще звонок в это время.
На ваш взгляд, подход к оценке сотрудников в 2026 году как-то отличается от того, что было в 2025, 2024 или 2023-м?
— Однозначно отличается. Меняется поколение руководителей, меняются ценности, меняется подход к измерению эффективности. Сегодня важны продажи, завтра — качественный сервис. У каждой компании свои показатели эффективности.
Это как в «Алисе в Стране чудес»: чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, надо бежать в два раза быстрее. Если бизнес не меняется, не масштабируется, не прогрессирует — он закрывается.
Какие инструменты мотивации сегодня не работают? А какие, по вашим прогнозам, будут работать в ближайшие годы?
— Начну с того, что точно не работает: доска позора, список худших сотрудников, публичное порицание. Когда тебя вызывают на ковёр, проводят собрание и дают негативную обратную связь при всех — ты чувствуешь себя оплёванным. Хуже всего это работает с зумерами: они от такого могут просто встать и уйти.
Кроме того, не работает нематериальная мотивация, когда базовые финансовые потребности не закрыты. Если тебе надо ипотеку оплачивать, а тебе грамоту хотят вручить — это точно не мотивирует.
Что касается того, что работает и будет работать: я большой поклонник игровых механик. Например, у пользователя на платформе может подсвечиваться эксклюзивная иконка — чтобы всем было видно, что он особенный. Такие значки должны быть заметны — в этом весь смысл. Мерч тоже работает, но он должен быть статусным и выглядеть дорого — не в плане затрат, а в плане эксклюзивности. Важен индивидуальный подход: вот, например, вы знаете, что сотрудник обожает какого-то артиста — ну подарите ему билет на концерт.
Есть ли разница в подходах к обучению в зависимости от возраста и опыта сотрудников?
— Перед обучением мы всегда стараемся понять, как человеку удобнее воспринимать информацию. Для этого собираем небольшой бриф: кому-то проще через тексты и лонгриды, кому-то через видео.
Взрослых сотрудников обучать сложнее. Они уже более «закостеневшие» и часто учатся через ошибки. Есть даже такая история: «пока не сломалось — инструкцию не открывал». При этом ошибаться они не любят.
Молодые сотрудники устроены иначе. Им важен диалог, живое объяснение, кейсы. Они лучше воспринимают, когда ты не просто даёшь материал, а рассказываешь через реальные примеры.
Мы пробовали видео, даже снимали короткие ролики. Но в итоге пришли к лонгридам — это проще и дешевле: прочитал, пошёл делать, ошибся, вернулся, перечитал, сделал снова.
А есть ли разница в обучении в зависимости от роли сотрудника? В кого бизнесу сейчас важнее вкладываться?
— Мне кажется, в первую очередь нужно смотреть туда, где у вас самая высокая текучесть. Часто это бывает в продажах.
Когда человек увольняется, ты тратишь ресурсы на поиск нового, на его обучение. И не факт, что новичок будет работать так же эффективно. По некоторым оценкам, уход одного сотрудника обходится в несколько раз дороже, чем удержание — когда ты вовремя поговорил с ним и разобрался, что не так. Может, стоило просто спросить: к чему ты хочешь стремиться, что хочешь получить?
Увольнение — это всегда достаточно дорого для бизнеса, поэтому нужно развивать бренд работодателя не только для новых сотрудников, но и для действующих.
Сколько сегодня бизнесу нужно вкладывать в обучение сотрудников? Есть какая-то точка, после которой становится понятно, что инвестиции не окупаются?
— Сложно рассчитать конечную стоимость обучения одного сотрудника в рублях и назвать универсальные цифры. Всё зависит от роли. Если мы говорим о технических специалистах, они обычно начинают показывать результаты быстрее. Если мы говорим о продажах или о работе с клиентами — это всегда дольше, потому что человек не может выйти после обучения и сразу показывать максимальный результат: ему нужен опыт, насмотренность, практика.
В какой отрасли обучение сотрудников сегодня обходится бизнесу дороже всего?
— Вне зависимости от отрасли дороже всего обходится обучение продажников. Здесь наибольшая текучесть, и сотрудник может не отработать и процента вложенных в него средств, не говоря уже о какой-то марже, которую он должен был принести.
Кроме того, дорого, но уже в меньшей степени, обходится развитие топ-менеджмента в тех ролях, которые требуют постоянного дорогостоящего дообучения.
В какой момент обучение нужно автоматизировать и с чего вообще начинать этот процесс?
— Если в организации больше пяти человек, автоматизация обучения нужна сразу, потому что при масштабировании важно отслеживать цифры, анализировать, что происходит с обучением, и на основании этих данных вводить любые изменения. Платформы для обучения (LMS) — это уже не роскошь, а необходимый минимум.
Но важный момент: к этому нужно готовиться заранее. Должен появиться внутри компании человек, который будет этим заниматься, — амбассадор обучения. Это не внешний подрядчик и не случайный специалист с рынка, так как, скорее всего, готового человека под вашу специфику вы не найдёте. Его нужно вырастить внутри, чтобы он реально «топил» за компанию и понимал ваши процессы.
После этого нужно собирать программу, методологию, материалы — и это как раз то, на что у нас ушло много времени и нервов. Надо заранее подготовить всё, потому что можно легко оказаться в ситуации, когда ты уже платишь за систему, а она простаивает.
И, наверное, самое главное — руководство должно изначально принимать, что это небыстрый процесс. Что не всё сразу будет получаться, что будут ошибки и что на нормальный запуск системы требуется время.
Как, по-вашему, будет меняться обучение сотрудников в ближайшие несколько лет?
— Думаю, за пару лет изменения будут минимальными, ведь на рынке много «красных» компаний, которые к переменам не готовы. Перестройка займёт у них достаточно много времени, они не смогут внедрить её с нужной скоростью. Но есть и «бирюзовые» компании, в которых это занимает минимум времени, к тому же нередко они сами и диктуют эти изменения.
Компании всё больше будут искать людей, которые умеют быстро адаптироваться и учиться. Всё больше нужны проактивные мастера широкого профиля, которые умеют работать с большими объёмами информации, быстро перестраиваться под новые условия. В единичных случаях будут нужны узкопрофильные эксперты.
Если рассматривать обучение и адаптацию персонала, то тут уже наверняка к поколению зумеров будут применять вышеупомянутые способы мотивации. В обучении будет 80% практики и 20% теории — так, как и должно быть. Длинные инструкции и регламенты уйдут в прошлое или останутся в узких сферах. Ну и самое интересное — это учёт эмоционального состояния сотрудника. Для Z-поколения это очень важно.
