Как проводить личные встречи с сотрудниками: чек-лист

По данным Gallup, эффективность сотрудников повышается в 3,6 раза, если руководитель даёт им ежедневную обратную связь. Когда специалисты видят свою ценность для компании и понимают перспективы роста, это снижает их уровень тревожности. С таким подходом бизнесу легче удерживать и вовлекать сотрудников.

В статье рассказываем, как проводить индивидуальные встречи, чтобы сокращать текучесть и выявлять слабые места в процессах до того, как они нанесут финансовый ущерб. Даём пошаговый сценарий, готовые вопросы и чек-листы для подготовки к разговору.

Что такое личная встреча и зачем она компании

Индивидуальная встреча — это разговор об эффективности сотрудника и его карьерном развитии в компании. Руководитель и специалист обсуждают, как текущие задачи и профессиональные цели сотрудника соотносятся со стратегией бизнеса. В диалоге ещё важно затрагивать состояние человека: что его беспокоит, как он чувствует себя в команде, где есть сложности и какая помощь нужна.

Обычно организатор и модератор диалога — руководитель: он согласовывает дату, составляет список вопросов и управляет разговором. При этом специалист тоже может назначить встречу и предложить темы обсуждения.

Индивидуальные беседы позволяют лучше понимать команду:

Выявление узких мест. Индивидуальные беседы помогают обнаружить неэффективные бизнес-процессы и проблемы в команде до того, как придётся тушить пожары.
Профилактика выгорания. Если сотрудник перегружен, недоволен зарплатой или проектами, важно принять меры, пока дело не дошло до увольнения. Регулярные разговоры один на один помогут вовремя заметить сигналы.
Поддержка связи на удалёнке. Вне офиса нет обедов и перерывов, во время которых руководитель и сотрудники могут пересечься. Личные беседы помогают не терять контакт с командой и вовремя замечать проблемы и потребности.

Наедине с человеком можно узнать, что отнимает у него мотивацию, и предложить решение

Примеры тем для индивидуальных встреч и готовые вопросы

В каждой команде темы обсуждений зависят от специфики процессов. Но есть три универсальные категории вопросов: их можно комбинировать в одном разговоре или распределять по разным беседам.

Текущие вопросы

На встрече обсуждают результаты сотрудника: какие задачи он выполнил, а какие не удалось. Важно понять, что помешало добиться результата. На основе этих ответов можно найти пути решения проблемы.

Текущие вопросы лучше обсуждать раз в месяц. Что можно спросить у специалиста:

Комфортная ли у тебя рабочая нагрузка?
Какие задачи даются легче и тяжелее всего? Почему?
Чего тебе не хватает, чтобы лучше выполнять работу?
Надо ли изменить какие-то процессы в команде или компании? Какие?

Обратная связь

Обратная связь — основа индивидуальных бесед. Руководитель может оценить достижения сотрудника и подсветить его зоны роста, а специалист — отметить, что стоит изменить в привычных процессах. Например, рассказать, какие проблемы в команде и как можно улучшить работу.

Вопросы:

Достаточно ли обратной связи я тебе даю?
Что в последнее время вызвало у тебя стресс на работе?
Есть ли в наших рабочих процессах что-то, что тебя тормозит или раздражает?
Чем я могу помочь тебе?

Обратную связь важно давать своевременно, пока сотрудник детально помнит контекст ситуации, свои действия и результаты. Именно поэтому комментировать работу специалиста нужно на каждой встрече.

Карьерное развитие

На встречах обсуждают карьерный трек сотрудника: какие компетенции у него есть, чего пока не хватает, что требуется для повышения. Специалист может обозначить навыки, которые он бы хотел улучшить, и вместе с руководителем продумать стратегию их развития.

Вопросы:

К каким целям в карьере и профессии ты сейчас стремишься?
Есть ли навыки, которых тебе не хватает для работы? Чему ты бы хотел научиться?
Какими задачами или проектами ты бы хотел заниматься? Устраивают ли тебя те, что есть сейчас? Почему?
Что в работе тебя мотивирует?

Когда понятно, какие навыки нужно улучшить, можно разрабатывать индивидуальный план развития (ИПР) — это план курсов с конкретными сроками, чёткой целью и критериями, по которым можно будет оценить результат.

В среднем и крупном бизнесе согласовывать ИПР вручную, контролировать процесс выполнения и сроки долго и сложно, поэтому работу с ИПР можно автоматизировать на платформе для онлайн-обучения. В iSpring LMS есть шаблоны, по которым получится быстро создать грамотный ИПР. Система напомнит сотруднику о курсах и соберёт результат в наглядный отчёт для руководителя.

Метод ОКП для индивидуальных встреч

Чтобы беседы проходили продуктивно, можно организовывать их по универсальному методу ОКП. Он состоит из трёх блоков:

Ответственность. Блок касается организации и планирования рабочих процессов. Его цель в том, чтобы специалист сам отвечал за свои задачи и результаты.

Что можно обсуждать:

текущие задачи: что сотрудник сделал, а с чем есть сложности;
анализ ошибок: какие уроки можно извлечь, чтобы не повторить эти промахи в будущем;
обязательства: что специалист обещает сделать к следующей встрече.

Чтобы сотрудник брал на себя ответственность, давайте ему возможность проявлять инициативу. Например, спрашивайте «Что ты хочешь обсудить?» и «Какая помощь нужна от меня, чтобы выполнить эту задачу?».

Подход позволяет повысить внутреннюю дисциплину команды и скорость решения задач. Руководитель получает ответственного исполнителя, что помогает избавиться от микроменеджмента и освободить время для других задач.

Коучинг. Этот блок направлен на то, чтобы сотрудник учился сам находить решения. Руководитель помогает сотруднику в профессиональном развитии, но выступает не как начальник, а как наставник. Схема выглядит так:

→ Специалист рассказывает, какие у него есть сложности в работе или карьерные амбиции.

→ Руководитель помогает сотруднику самому найти решение проблемы. Для этого надо избегать прямых указаний и задавать открытые вопросы. Например, вместо готового ответа спросите «Как лучше поступить, по твоему мнению?».

Коучинг взращивает в команде самостоятельность. Сотрудники не ждут указаний и решений от руководителя, а предлагают свои идеи для оптимизации процессов.

Прозрачность. Блок помогает создать открытую среду для общения. Это значит, что сотрудник понимает цели и текущую ситуацию бизнеса, а руководитель — реальные проблемы и настроение в команде.

Чтобы сформировать понимание и доверие, можно обсуждать:

обратную связь о работе сотрудника и методах управления руководителя;
изменения в компании и её стратегии;
причины, по которым принимаются определённые решения;
конфликты в команде.

Если руководитель придерживается принципа прозрачности, это помогает повышать лояльность сотрудников и, как итог, сокращать текучесть. Когда специалисты понимают контекст решений бизнеса, больше вовлекаются в достижение общих целей.

Как руководителю и сотруднику подготовиться к разговору

Чтобы не перескакивать с темы на тему и не думать, о чём спросить, важно сформировать структуру беседы заранее.

Чек-лист для руководителя

Шаг 1: определите цель. До начала встречи решите, что хотите обсудить с сотрудником: например, его состояние, текущие задачи или возможное повышение. Если человек понимает, зачем его пригласили на диалог, разговор пойдёт продуктивнее.

Шаг 2: подготовьте список вопросов. Соберите информацию: изучите план развития сотрудника, просмотрите комментарии к его задачам или подберите возможные программы обучения. Лучше заранее сообщить сотруднику темы или вопросы — тогда он сможет подготовиться и обдумать ответы.

Если сотрудник знает темы заранее, у него будет возможность подготовить нужные материалы и вопросы

Шаг 3: сформулируйте обратную связь. Для этого проанализируйте результаты сотрудника за месяц или квартал, выделите сильные и слабые места. Если не работаете с человеком напрямую, запросите комментарии у его коллег.

Шаг 4: поставьте встречу в календарь. Важно выбрать день и время, когда беседа не будет для сотрудника излишней нагрузкой. Если планируете обсудить сложные и болезненные вопросы, можно назначить диалог перед выходными. Тогда у человека будет время прийти в себя: эмоции утихнут, и он сможет обдумать факты, о которых вы говорили.

Чек-лист для сотрудника

Встреча — это диалог, а не монолог руководителя. Чтобы получился продуктивный разговор, помогите сотруднику подготовиться. Для этого за 1–2 дня до назначенной даты направьте ему чек-лист. В нём предложите специалисту:

выделить задачи, которые вызвали сложности в последние недели;
отметить, какие проблемы мешают достигать плановых показателей, и предложить, как это можно решить;
оценить своё эмоциональное состояние: подумать, что беспокоит и отнимает мотивацию.

Как проводить личные встречи с сотрудниками: пошаговый сценарий

Обсуждение рабочих вопросов и обратная связь — основная часть разговора. Но чтобы он был продуктивным, а сотрудник шёл на диалог, следуйте трёхступенчатой структуре.

Этап 1: установите контакт

Для многих остаться наедине с руководителем — стресс, поэтому человека важно расположить к себе. Например, используйте такие приёмы:

Начните диалог с позитивного момента: к примеру, отметьте достижение сотрудника или поблагодарите за работу. Главное — искренне. Если пока упомянуть нечего, начните встречу по-другому.
Задайте неформальный вопрос. Например: «Как провёл выходные?» или «Как настроение?».

Непринуждённый разговор поможет сотруднику расслабиться, а руководителю — понять его эмоциональное состояние

Налаживание контакта — важный этап, который позволяет настроиться на доверительный разговор, поэтому нельзя благодарить человека и задавать вопросы для галочки. Нужно искренне поинтересоваться состоянием и настроением сотрудника, чтобы он мог открыться.

Этап 2: обсудите основные вопросы и дайте обратную связь

Чтобы разговор получился продуктивным, придерживайтесь рекомендаций:

Давать конкретную обратную связь. Опирайтесь на факты,, а не на эмоции: например, на метрики, отзывы клиентов и комментарии команды. К примеру, «Молодец, что предложил клиенту альтернативное решение. Он остался доволен и готов сотрудничать с нами дальше».

Не только критиковать, но и хвалить. Если обсуждать исключительно ошибки, это будет демотивировать. Обратную связь можно давать по двум принципам:

Метод бутерброда. Сначала отметьте успехи сотрудника, затем разберите неудачи и подсветите точки роста. Заканчивать важно словами поддержки — сформулируйте их с учётом достижений специалиста. Такой метод подходит для новых сотрудников и тех, кто воспринимает критику близко к сердцу.
Радикальная прямота. Суть принципа в том, чтобы не избегать неудобных разговоров и говорить о проблемах прямо, даже если правда окажется неприятной. Дайте сотруднику честную обратную связь и не замалчивайте проблемы. Главное — приводите факты, предлагайте конструктивные решения и показывайте, что вы заинтересованы в карьерном росте человека, а не просто критикуете его. Этот метод подходит для опытных специалистов и тех, с кем у вас выстроены доверительные отношения.

Спрашивать мнение сотрудника. Так специалист сможет объяснить, почему допустил ошибку или решил задачу именно так. Руководителю помогут вопросы «Как ты думаешь, что пошло не так?» и «Как мы можем не допустить этого в будущем?».

Этап 3: подведите итоги

Обсудите, что каждому участнику надо сделать до следующей встречи. Важно сформулировать конкретные шаги: например, «Чтобы в следующем квартале выполнить план продаж, тебе нужно научиться выявлять потребности клиентов. Отправим тебя на обучение со следующей недели. Встретимся через месяц и посмотрим, вырастут ли у тебя конверсия и средний чек».

Договорённости важно зафиксировать, чтобы не забыть о них до следующей беседы, и поставить сотруднику срок выполнения задач. К примеру, записать в общем документе на облачном диске или в CRM.

Как связать индивидуальные встречи с ИПР и перформанс-ревью*

Личные беседы встраиваются в другие процессы управления командой, в том числе в разработку ИПР и перформанс-ревью*:

Индивидуальный план развития. Его надо составлять не только для сотрудника, но и для руководителя. Для бизнеса это инструмент стратегического управления командой: ИПР позволяет системно улучшать компетенции специалистов и быстрее достигать стратегических целей компании.

Личные встречи помогают оценить текущий уровень специалистов и подготовить базу для составления ИПР:

поставить цель развития;
выделить компетенции, которые нужно улучшать;
выбрать инструменты развития;
зафиксировать ожидаемые результаты, критерии оценки и сроки.

Перформанс-ревью*. Обсуждение качеств и компетенций сотрудника — основной этап оценки. Руководитель и специалист могут проанализировать успехи, неудачи и навыки сотрудника, а также результаты за определённый период работы. Это позволяет оценить реальный уровень развития специалистов и принять решение о повышении.

Многие компании оформляют ИПР и результаты перформанс-ревью* в Excel-таблицах. Это простой подход, но он не позволяет отслеживать прогресс: руководителю трудно собрать аналитику, и у него нет наглядной статистики. Чтобы развитие сотрудников стало управляемым процессом, эту систему можно выстраивать на платформе для онлайн-обучения.

Платформа помогает объединить в одном пространстве все этапы развития команды: от постановки целей до анализа результатов. Для этого
в iSpring LMS есть специальный модуль «Планы развития». В нём — готовые шаблоны ИПР, чек-листы с задачами для специалистов и подробные отчёты, которые помогают отслеживать прогресс и принимать решения. Специалисты получают подробную инструкцию для карьерного роста, а руководитель — возможность развивать и удерживать ценных сотрудников.

Готовые шаблоны можно взять за основу ИПР, чтобы сэкономить время на его разработке

Регулярные встречи с сотрудниками важно превратить в понятную систему развития, где каждый шаг ведёт к профессиональному росту. Но когда результаты диалогов, пошаговые планы и другая информация хранятся в разных местах, легко упустить важное. Фиксировать цели, ставить задачи и отслеживать прогресс сотрудников помогут инструменты iSpring LMS. Попробовать возможности платформы можно бесплатно — тестовый период длится 14 дней.

* Перформанс-ревью — система оценки профессиональных компетенций сотрудников.

Редактор статьи:

Диана Сосновская

Тэги:

Корпоративное обучение