Рост компании и новые задачи бизнеса не всегда требуют расширения штата. Иногда гораздо важнее понять, как эффективнее использовать потенциал уже работающей команды.
Его помогает оценить iSpring Remark — инструмент, основанный на методике многостороннего исследования личности. Он позволяет узнать о личностных особенностях сотрудника, его мотивации, ресурсном состоянии и возможных зонах риска. Эти данные можно использовать при подборе, назначении на новые позиции, формировании команд и управлении изменениями.
Как Remark работает на практике, рассказала Галина Кидяева, психолог, бывший руководитель отдела обучения и развития «Нмаркет.ПРО». Галина поделилась, как личностные особенности влияют на эффективность сотрудников и как индивидуальный подход отражается на бизнес-результатах.
— Многие компании сейчас делают ставку на рост за счёт более эффективного использования действующей команды. Какие могут быть подводные камни в таком решении?
— На мой взгляд, компания для начала должна определиться с тем, что такое потенциал. Мне наиболее ёмким кажется определение профессора МГУ Тахира Юрьевича Базарова: это совокупность знаний, личностных качеств, способностей и мотивации сотрудника к определённой деятельности.
Дальше важен системный подход. Часто есть иллюзия: люди работают хорошо, значит, можно просто дать им ещё 20–30% нагрузки, и они вытянут. Но здесь нужна не интуиция, а оценка: хватает ли сотрудникам компетенций, ресурсов, мотивации. Если чего-то недостаточно, это нужно развивать или снижать нагрузку.
И ещё один важный момент — готовность самой компании. Если человек растёт, а процессы, обучение и система перехода на новые позиции не выстроены, его потенциал просто не реализуется. Именно поэтому важно смотреть не только на самого сотрудника, но и на среду, в которой он будет работать.
И, безусловно, важен вопрос самого инструмента: как именно мы будем этот потенциал оценивать?
— «Команда сильных специалистов» не равно «сильная команда». На ваш взгляд, что определяет эту силу?
— Мне приходит в голову аналогия с оркестром. Каждый музыкант в совершенстве владеет своим инструментом. Но чтобы сыграть симфонию, им нужны дирижёр и партитура. И вот здесь вопрос: что важнее — компетенции, социальные навыки, умение слаженно работать или вот эта «партитура», то есть архитектура процессов? Я бы поставила на первое место именно её.
Должны быть продуманы лифты обучения, забота о сотрудниках, механики назначения на должность и смены роли.
— Как оценить экономический эффект от развития и продвижения своих сотрудников?
— Можно посчитать, сколько стоят подбор и адаптация. Во сколько компании обходятся эти три месяца испытательного срока? И сколько будет стоить вырастить сотрудника, оценить его и назначить, например, на руководящую должность или дать ему больше ответственности?
Второй вариант однозначно будет дешевле. По моему опыту, при таком подходе можно сэкономить не менее 30% и даже больше; в каких-то компаниях экономия вообще доходила до 60%.
Если внутри компании работает штат тренеров, есть программы развития, наставничество или менторство, адаптация проходит очень быстро. И вложения в подготовку сотрудника на вышестоящую или другую должность минимальные. Плюс эти сотрудники уже лояльны — риск их ухода из компании меньше.
— Насколько специалистам по управлению людьми сегодня стоит полагаться на профессиональную насмотренность или необходимо опираться только на объективную оценку?
— Профессиональная насмотренность, безусловно, важна. Полагаться на профессиональную интуицию можно, но риск ошибок есть всегда. С этим сталкиваются даже опытные специалисты по работе с персоналом.
Можно провести аналогию с айсбергом. Всё, что происходит на интервью, — это верхушка: компетенции, то, как человек себя позиционирует. Но есть ведь и то, что скрыто под водой: глубинные мотивы человека, его истинное состояние здесь и сейчас, структура личности. В интервью это никак не проверишь, а с помощью личностного теста — легко. И iSpring Remark позволяет очень хорошо это оценить.
— Вы сами пришли к использованию Remark в период больших организационных изменений в компании «Нмаркет.ПРО». Как это произошло?
— Здесь сошлись сразу несколько факторов. Наш менеджер iSpring предложил протестировать новый инструмент, в основе которого лежит тест Березина. И у меня сразу возник интерес: с этой методикой я была знакома ещё со времён университета, а позже использовала её в работе. Правда, тогда обработка результатов была полностью ручной.
Первые полгода мы тестировали iSpring Remark на небольшой группе. В неё входили и я, и моя команда, и даже несколько кандидатов. В итоге мы убедились, что инструмент выдаёт достаточно точные отчёты.
Параллельно в компании начался период больших организационно-структурных изменений: пересборка команд, смена руководителей, изменения в процессах. Мы задумались, достаточно ли у команды ресурсов и готовности, чтобы пройти через эти изменения.
К этому моменту мы уже знали iSpring Remark, понимали, как его технически разворачивать и администрировать. Стало понятно, что именно этот инструмент хорошо подходит под задачи компании.
— Как именно iSpring Remark помог в этот период?
— Многие руководители должны были менять функционал, внедрять изменения, мотивировать свою команду — прежнюю или новую. Кроме актуального ресурсного состояния, надо было оценить, насколько сотруднику подходит вид деятельности, который предполагает его позиция в новой оргструктуре.
Для вышестоящих руководителей была важна информация о склонностях, чтобы мы могли подбирать и отстраивать команды по компенсаторному признаку.
Например, одному сотруднику предстояло много вебинаров, встреч и рассказов о продукте потенциальным клиентам. По компетенциям он очень хорошо подходил, и казалось, что встречи ему даются легко. Но по тесту мы увидели, что это не так. Я решила свериться и спросила: «А как тебе выступать перед аудиторией?» Он ответил: «Терпеть ненавижу».
И тогда руководителю стало понятно: нужен активный коммуникатор, которому нравится взаимодействовать с людьми.
— Получается, iSpring Remark дал вам новый уровень понимания компетенций команды?
— Абсолютно точно. Это дополнительная информация, которую не увидишь ни в резюме, ни на собеседовании. Вроде бы сотрудник справляется. Но вопрос: сколько внутренних сил он на это затрачивает?
У команды может быть одинаковый управленческий подход: все знают, как ставить задачи, как определять уровень сотрудника, как давать обратную связь, какие инструменты мотивации использовать. Но одному это даётся легко, а другому сложнее.
Я не рекомендовала бы, например, творческого человека нагружать исключительно типовыми и строго последовательными задачами. Он с ними справится, потому что хорошо умеет. Но вопрос: как долго он сможет работать? Может быть, стоит перераспределить задачи, чтобы типовые занимали не 80% времени, а 50%, а в остальное время он получал что-то другое, где сможет проявить свою творческость.
Понимая структуру личности сотрудников, руководитель может лучше распределять нагрузку.
— Можно ли использовать Remark регулярно, а не только точечно, под конкретную задачу вроде пересборки команды?
— Да, хотя бы раз в год. Это позволяет понимать, в каком состоянии находятся руководители и команда, а при больших изменениях — вовремя увидеть, где нужны дополнительные ресурсы.
Особенно важно отслеживать состояние лидера. Руководители-перфекционисты часто до последнего пытаются удержать высокий темп, взять на себя больше ответственности. Вместо того чтобы разгружать себя, они продолжают увеличивать нагрузку.
А когда лидер теряет ресурс, это постепенно отражается и на команде: она начинает расшатываться. Именно поэтому важно вовремя понять, где действительно нужно выложиться на 110%, а где можно сделать что-то на 80–100%, но при этом сохранить силы и не потерять результат.
— Вы говорили, что Remark можно использовать и при найме. На ваш взгляд, на каком этапе отбора соискателей он наиболее полезен?
— Мне кажется, оптимально подключать Remark, когда руководителю показывают несколько подходящих кандидатов или когда нужно выбрать финального. Особенно полезен он может быть как дополнительный фильтр в ситуации, когда руководитель выбирает между двумя претендентами на одну позицию.
— А чтобы использовать Remark как дополнительный фильтр, нужно заранее определить профиль подходящего кандидата?
— Можно сначала проанализировать наиболее успешных сотрудников на конкретной должности и на основе их результатов сформировать профиль. Если позиция новая и успешных сотрудников для сравнения пока нет, профиль можно определить заранее с учётом требований к самой роли.
— Какой главный инсайт вы вынесли из работы с iSpring Remark?
— Я поняла, насколько часто мы не видим личности человека за процессами, показателями и другими рабочими задачами. Но главное — я убедилась, что этот инструмент действительно работает и помогает бизнесу.
В первую очередь он полезен самому руководителю. С его помощью можно понять, какой подход нужен конкретному сотруднику, чтобы получить от него лучший результат, как эффективно с ним взаимодействовать и на что обратить внимание. Это позволяет сэкономить время, обойтись без метода проб и ошибок. Нельзя одинаково управлять всеми.
Для бизнеса ценность в другом: когда человек оказывается на подходящей ему позиции и получает правильную мотивацию, это напрямую влияет на стабильность и результативность компании. Мы не благотворительная организация — любая компания создаётся с целью получения прибыли. Но можно делать бизнес с человеческим лицом — и Remark вполне способствует этому.
— Должен ли такой подход стать частью стандартной управленческой практики?
— Я считаю, что да. Тест очень хорошо заземляет на личности. Не на результатах, а на человеке, от которого ты как лидер ожидаешь результат.
Именно поэтому я считаю iSpring Remark ценным и практически применимым. При правильном использовании он даёт компании более устойчивый результат.
