В прошлом году половина российских компаний отметила увеличение текучести на 10–20%. Чаще всего люди уходят из продаж, производства и логистики из-за низкой зарплаты и высокой нагрузки. Но это не все причины текучести кадров в организации: сейчас сотрудники обращают внимание на корпоративную культуру, возможности развития, атмосферу в командах. Что важно для ваших работников и как повлиять на текучесть, расскажем в этой статье.
Чем опасна текучесть кадров для бизнеса
Текучесть кадров — естественный процесс: люди переезжают, меняют сферу деятельности, уходят в декрет и на пенсию. На эти причины компания не может повлиять — да и не нужно, они не несут вреда. Но если текучесть работников растёт, могут появиться проблемы, и вот какие:
- Финансовые потери.
- Уменьшение производительности.
- Снижение качества продукта.
- Снижение морального духа в коллективе.
- Потеря репутации.
Виды текучести кадров
Важно понимать виды текучести в компании, чтобы предпринять правильные меры по её устранению. Мы расскажем про 9 самых актуальных в 2025-ом:
Естественная. Связана с завершением жизненного цикла сотрудника: он реализовал себя в компании и теперь ищет другие пути развития. Обычно специалисты работают на одной должности 2 года и 2 месяца, руководители — 5 лет.
В период онбординга. Это один из самых болезненных видов текучести. Чаще всего он связан с непродуманной системой рекрутинга и онбординга. По статистике, 28% сотрудников уходят в первые три месяца работы.
Активная: по инициативе сотрудника. Например, из-за конфликтов в коллективе или с руководством, неудовлетворённости зарплатой, графиком.
Пассивная: по инициативе руководителя. Когда специалиста увольняют из-за несоответствия должности, нарушения трудового законодательства, сокращения штата. Формально сотрудник может уволиться по собственному желанию, но причиной стала просьба руководства.
Тихое увольнение (тихий отпуск). Сотрудник физически присутствует в офисе, но не вовлечён в рабочий процесс. Выполняет только минимально необходимые задачи, избегает дополнительной инициативы, ответственности.
Тихое увольнение — распространённая проблема. Низкий интерес сотрудников к работе влечёт за собой ошибки, падение производительности, потерю лояльности клиентов и т. д.
Как рассчитывать коэффициент текучести кадров
Контролировать интенсивность увольнений поможет коэффициент текучести. Он рассчитывается по специальной формуле за определённый промежуток:
Например, за год из компании уволилось 30 человек. Среднее количество сотрудников за этот период — 273. Подставляем данные в формулу и получаем 11%. При расчёте не стоит учитывать тех, кто ушёл в декрет, на пенсию или в другой филиал.
Чтобы лучше понимать положение дел в компании, можно рассчитать коэффициент для этих видов текучести:
- По подразделениям. Находят процент текучести для каждого структурного подразделения организации. В идеале он должен быть везде одинаковым. Если где-то заметно выше — стоит обратить внимание.
- По категориям персонала. Выделяют линейных сотрудников, менеджеров среднего звена, топ-менеджеров и рассчитывают коэффициент для каждой категории. Обычно увольнений больше среди линейного персонала, но если так же часто уходят директоры, нужно принимать меры.
- По стажу. Расчёт интенсивности увольнений в зависимости от продолжительности работы сотрудников в компании. Поможет понять, насколько эффективно организации удаётся удерживать персонал.
Ещё по теме:
HR-аналитика: 17 метрик и показателей
Автоматизация оценки персонала — как внедрить?
У каждой компании есть свои допустимые границы текучести кадров. Причём они могут зависеть от сферы деятельности. Например, в ретейле больше низкооплачиваемых вакансий, ограниченный карьерный рост, нестабильный график работы, поэтому там увольнения происходят чаще, чем в IT.
Иван Кирюхин, Эксперт
Нельзя однозначно сказать, каким должен быть нормальный показатель текучести кадров. Часто слышу об идеальных для многих 5–7%. Безусловно, он достижим, но стремиться к такому я бы не стал. Я бы обращал внимание на процент прохождения сотрудниками испытательного срока и на стоимость найма. Если бизнес растёт, стоимость найма критично не меняется, а текучесть составляет, допустим, 15–17%, то что в ней страшного?
Мы в Rocket10 большое внимание уделяем аналитике и, разумеется, следим за уровнем текучести. Стараемся держать планку в 10–12% по году и ни разу не превышали этот показатель с 2021-го. Если когда-то цифры начнут расти, то голову пеплом посыпать не будем, а найдём причины текучести кадров в организации и станем ещё лучше.
Увольнения могут участиться, если компания переходит на другой уровень развития. Например, запускает новые направления и закрывает старые, пересматривает корпоративную культуру, устраивает реорганизацию структурных подразделений. Увольнения в этот период — норма.
Анастасия Михленко, Эксперт
А нужна ли бизнесу нулевая текучесть? Если в течение года из организации уволилось минимум людей — это замечательно, значит, компания стабильна и приятна для сотрудников. Но если нулевая текучесть наблюдается больше года — это не очень хорошо. Бизнес получает застой «интеллектуального склада». Ведь именно новые специалисты приносят свежие идеи, новые знания, подходы.
Даже если внутренние сотрудники проходят повышение квалификации, то способ мышления не меняется. Поэтому они не смогут внести в компанию что-то кардинально инновационное.
Ещё нулевая текучесть повышает определённый уровень накала внутри организации за счёт повышения плотности личных взаимоотношений. Когда сотрудники вообще не меняются, даже нет ротации между отделами, образуется так называемая бытовуха. Это то, что мешает развитию бизнеса.
Причины текучести кадров в организации и что с ними делать
Выше мы выяснили, что текучесть бывает позитивной и негативной для бизнеса. В любом случае причины одинаковы, сейчас расскажем о них и о том, можете ли вы повлиять.
Нерациональная система заработной платы
76% сотрудников указывают на несоответствие зарплаты или бонусов своим ожиданиям как основную причину увольнения. Например, если зарплата значительно ниже рыночной, не соответствует объёму или сложности должностных обязанностей. Ещё одна проблема, когда система оплаты непрозрачная: специалисты не понимают принципа премий, штрафов, бонусов. В итоге каждый месяц получают разную сумму.
Что делать:
- Примерно раз в год проводить анализ рынка и корректировать оклады.
- Внедрять прозрачную систему премий, бонусов и каждый месяц отчитываться перед сотрудниками, за что именно их вознаградили и в каком объёме.
- Перераспределять нагрузку внутри команды, делить задачи на приоритетные и менее важные, чтобы на сотрудника не сваливался большой объём работы.
Плохо выстроенная система рекрутинга
Проблемы могут возникнуть, если при отборе специалистов не обращают внимание на соответствие корпоративным ценностям, миссии компании и профилю. Полезно на ключевые должности составлять портрет идеального кандидата с soft и hard skills. Также важно рассказывать соискателю обо всех обязанностях, нюансах работы. Если создать идеальную картинку, которая не соответствует реальности, работник разочаруется и уйдёт.
Что делать:
- Составить профиль должности и отбирать кандидатов в соответствии с ним, на каждую вакансию должен быть свой профиль, особенно на ключевые должности.
- Продумать вопросы или тесты для проверки на соответствие профилю, ценностям и миссии компании.
- Давать тестовое задание для проверки профессиональных компетенций, можно просить кандидатов оставить комментарии к работе, чтобы лучше понимать ход их мыслей.
- Писать в вакансии реальные обязанности: например, маркетологу в компании нужно иногда самостоятельно собирать рекламные креативы, поэтому в вакансии указали, что ищут специалиста с базовыми навыками в дизайне.
Минимизировать риски при подборе персонала поможет личностный тест iSpring Remark. С ним можно оценить потенциал, интеллект и личность кандидатов, чтобы понять, насколько они соответствуют корпоративным ценностям и профилю должности. Проводить тест удобно на LMS iSpring LMS
Непродуманный онбординг
20% сотрудников уходят в первые 35 дней после выхода на работу. Одна из причин — неэффективная адаптация. Иногда новичка просто «бросают» в круговорот рабочих дел, с которыми приходится разбираться самостоятельно. У стажёра уходит много времени, чтобы понять, как устроены процессы, к кому с какими задачами обращаться, где искать нужную информацию. Часто новички отвлекают коллег, из-за чего снижается эффективность всей команды. Новенький может ошибаться, медленно работать, не достигать KPI и в конечном счёте решить уволиться.
Что делать:
- Предоставить новенькому обучающие материалы, чтобы он быстрее вник в рабочие дела. Это может быть структурированная база знаний, онлайн-курсы, запись вебинаров и т. д.
- Назначить стажёру наставника, который поможет освоиться, обычно наставником бывает опытный коллега.
- В первый же день познакомить новичка с компанией: можно предоставить welcome book или презентацию с историей, правилами компании, бонусами для сотрудников и т. д. Иногда стажёров водят по отделам и знакомят с работниками или ключевыми специалистами.
- Спустя первую неделю, месяц и три месяца беседовать со стажёром, выяснять, что ему нравится, не нравится, какие есть проблемы.
Можно автоматизировать сбор обратной связи от новеньких и рассылать им онлайн-опросы. На примере анкета, собранная в iSpring LMS — в системе для управления обучением и развитием персонала
Отсутствие возможностей развития
40% сотрудников указывают отсутствие карьерного роста как причину увольнения, а для 80% россиян важно обучаться на рабочем месте. Может наскучить, если работник на протяжении месяцев и лет выполняет одинаковые задачи без надежды на повышение, без курсов по профессиональному и личному развитию. Конкурентам с системой обучения персонала будет несложно переманить специалистов.
Что делать:
- Создавать возможности для продвижения по карьерной лестнице, например искать руководителей среди штатных сотрудников, а не привлекать извне, также можно продумать систему грейдов и поощрять опытных специалистов.
- Внедрить онлайн-обучение, чтобы сотрудники учились на рабочих местах, — это могут быть онлайн-курсы, вебинары, текстовые лекции.
- Периодически отправлять работников на внешнее обучение: тренинги, мастер-классы, воркшопы — это поможет приносить в компанию новые знания и повышать лояльность персонала.
Неблагоприятные условия труда
Мнение о работодателе и желание оставаться работать нередко складывается из мелочей: быстро ли добираться до офиса, удобно ли сидеть за рабочим столом, приятно ли заходить в кабинет, столовую, туалет. Скрипучие кресла, зависающие компьютеры и обшарпанные стены позитивных впечатлений не добавляют.
Что делать:
- Инвестировать в пространство: качественные кресла, столы, технику.
- Если сотрудники работают удалённо, можно оплачивать часть затрат на интернет, оргтехнику, организовывать доставку офисных принадлежностей.
Некоторые компании идут ещё дальше и создают современные дизайнерские офисы, куда хочется приходить каждый день. Например, как штаб-квартира Сбера
Сложные отношения в коллективе
Если сотрудник постоянно конфликтует с коллегами или выслушивает упрёки руководителя — желания ходить на работу это не добавит. К тому же недопонимания в команде снижают мотивацию, производительность и вызывают желание уволиться.
Что делать:
- Найти причину конфликта, иногда стоит поговорить с сотрудниками по отдельности, чтобы разобраться в ситуации.
- Проводить мероприятия для сплачивания коллектива: тимбилдинги, корпоративы, тренинги. Пусть работники поближе познакомятся в неформальной обстановке и увидят друг в друге что-то хорошее.
- Обучать руководителя управленческим навыкам, развивать soft skills, чтобы он умел мотивировать подчинённых, правильно распределять нагрузку, разрешать конфликты.
Низкий уровень корпоративной культуры
Общие ценности и миссия сплачивают коллектив и повышают мотивацию — сотрудник видит, как все вокруг работают над общими целями, и старается тоже. В ином случае работник может не понимать пользы своего труда, особенно если заслуги и инициативы не поощряют. Компания-конкурент с продуманной системой бонусов, льгот, корпоративными подарками и мероприятиями может переманивать специалистов и надолго их удерживать.
Что делать:
- Сформулировать и транслировать миссию, ценности, поведенческие нормы.
- Проводить не только формальные, но и «тёплые» мероприятия: корпоративы, выезды, хакатоны, волонтёрские акции.
- Поощрять инициативы: внедрить Talent management, бонусную систему материальной и нематериальной мотивации, спонсировать клубы по интересам.
Анастасия Михленко, Эксперт
Высокая текучесть кадров — это не заболевание, а симптом. Тут нужно собирать анамнез.
Если сотрудники уходят от конкретного руководителя или подразделения, филиала, мы будем разбираться, почему так, смотреть процессы, опрашивать персонал. Часто за увольнениями стоит бо́льшая системная проблема. Задача — выявить её и устранить, иначе другие меры профилактики не помогут.
Неэффективная организация труда
Любую интересную работу смогут испортить нечёткие процессы, дублирование задач, затянутая бюрократия, отсутствие приоритизации и прозрачного планирования. Согласно исследованию российской IT-компании Zetic, это часто приводит к выгоранию персонала, поэтому есть риск столкнуться со «скрытым увольнением».
Что делать:
- Внедрить гибкие методологии управления: Agile, Scrum, Kanban.
- Автоматизировать рутинные задачи.
- Проводить регулярные ретроспективы для выявления «узких мест» и их преодоления.
Падение репутации компании
Публичные скандалы, задержки зарплат, слухи о сокращениях создают атмосферу нестабильности, тревожности. Из страха вскоре остаться без работы сотрудники могут присматривать вакансии.
Что делать:
- Устраивать онлайн- или офлайн-встречи с высшим руководством, где топы рассказывают о текущих проблемах, успехах, планах, отвечают на вопросы.
- Гарантировать своевременную выплату заработной платы и социальных льгот.
- Поддерживать репутацию через PR-активности, прозрачность отчётности, участие в отраслевых рейтингах.
Иван Кирюхин, Эксперт
Если говорить про снижение интенсивности увольнений, то всё начинается с найма. Нужно собирать правильные команды и точно попадать в сотрудников, которые и подходят по скилам, и сочетаются с ценностями организации.
Во-вторых, важно правильно и прозрачно обозначать возможности роста и развития каждого работника. Например, создавать индивидуальные планы развития, обязательно согласованные с сотрудником.
Третье: следить в динамике за текучестью. Можно считать показатель по кварталам и сравнивать с предыдущими годами. Если есть динамика в одну или другую сторону, то необходимо заниматься поиском причины текучести кадров в организации и решать проблемы.
Четвёртое: регулярно развивать систему бенефитов компании наравне с нематериальной мотивацией.
Главный пункт: разговаривать с сотрудниками и слышать их запросы.
Как поможет автоматизация обучения
Автоматизация обучения позволяет развивать персонал с минимумом усилий. С помощью систем дистанционного обучения (СДО) достаточно один раз разработать учебные программы, а потом назначать их сотрудникам в пару кликов. Система сама будет напоминать ученикам о курсах, проверять тестовые задания. Ответственному за развитие персонала специалисту достаточно будет просматривать наглядные отчёты для отслеживания прогресса.
Благодаря СДО можно внедрить цепочку непрерывного обучения. Например, новички получают вводные курсы с правилами компании, знакомством с рабочими обязанностями. После успешного прохождения открывается доступ к более узконаправленным материалам для развития soft и hard skills. В итоге стажёры быстрее вникают в работу, сотрудники профессионально растут и ценят компанию за такую возможность. Это помогает организациям удерживать персонал.
Реализовать корпоративное обучение поможет СДО iSpring LMS. На платформе можно создавать курсы, тесты в конструкторе и назначать их сотрудникам — для этого не нужны знания в программировании. Персонал сможет учиться с компьютера, планшета или телефона в любое удобное время.
Пример курса в iSpring LMS
Развивайте сотрудников, создавайте благоприятные условия труда и поддерживайте дружескую атмосферу в компании — это базовые правила, как уменьшить текучесть кадров.
