Даже опытный руководитель может не оправдать ожиданий компании, если в первые месяцы работы останется один на один с новой ролью. В условиях постоянных изменений качественная адаптация не менее важна, чем подбор, ведь она помогает управленцу быстрее освоиться, а бизнесу — избежать лишних рисков.
О том, какие факторы определяют успешный старт руководителя, почему внутренним кандидатам тоже необходима адаптация и какую роль в этом процессе играют цифровые инструменты, рассказывает Дарья Акоста, руководитель группы обучения и HR-партнёрства бренда ZARINA.
В тексте вас будет ждать подарок — гайд «Как рассчитать затраты на обучение персонала в ритейле».
— По данным исследований, до 40% новых руководителей не проходят испытательный срок или увольняются в первые месяцы работы. Что чаще становится причиной неудачного старта: недостаток компетенций или отсутствие системной адаптации?
— Это всегда совокупность факторов. Конечно, я не могу сказать, что адаптация не влияет на успешность руководителя, но было бы неправильно объяснять результат только её качеством.
Я бы разделила ответственность. Около 60% успеха зависит именно от того, как выстроена адаптация. Ещё 20% — это качество подбора: насколько компания изначально правильно оценила потенциал кандидата. И оставшиеся 20% — ответственность самого руководителя, его готовность учиться, включаться в работу и брать на себя новую роль.
С внутренними кандидатами ситуация немного другая: у тех, кто начинает с нами с линейной роли, к моменту перехода на управленческую позицию уже сформированы и даже оценены необходимые компетенции. Такой сотрудник тоже проходит адаптацию, но она отличается, потому что нет этого этапа интеграции и сверки ценностей. Внутреннему кандидату остаётся только адаптироваться к новой роли в конкретной команде.
— Как отсутствие качественной системной адаптации отражается на бизнесе?
— Для нас это вполне понятные риски в первую очередь потому, что компания изначально вкладывает достаточно много ресурсов, чтобы помочь человеку войти в новую роль. Если по каким-то причинам адаптация складывается неудачно, мы фактически возвращаемся в исходную точку. Приходится заново проходить весь этот цикл: искать кандидата, вводить его в должность, сопровождать в первые месяцы работы.
При этом здесь речь даже не о том, что мы недополучаем какой-то рост эффективности. На этапе адаптации задача скорее в другом — обеспечить стабильную работу магазина, чтобы все процессы были выстроены и подразделение работало в штатном режиме.
Ещё один риск связан с тем, что руководитель — это всегда пример и опора для своей команды. И если на этапе испытательного срока он принимает решение уйти, это может повлиять на коллектив. И здесь мы также можем остаться не в самом выгодном положении.
— Можно ли считать качественную адаптацию конкурентным преимуществом компании?
— На мой взгляд, конкурентное преимущество — не просто сам факт наличия адаптации, а то, насколько этот процесс действительно помогает человеку стать эффективным по итогам этого периода.
— А с точки зрения конкурентного преимущества бизнеса? Насколько качественно выстроенная адаптация влияет на положение компании на рынке?
— Если говорить о нашем опыте, то мы осознаём всю важность этого процесса и глубоко верим в то, что адаптация закладывает фундамент будущей работы сотрудника. Мы постоянно улучшаем нашу программу именно для того, чтобы сотрудник как можно быстрее мог выйти на ожидаемый уровень эффективности. Поэтому, конечно, качественно выстроенная и эффективная программа адаптации может быть конкурентным преимуществом компании.
— Сегодня бизнес всё чаще делает ставку на развитие внутренних кандидатов, а не на внешний найм руководителей. Как с этим обстоит ситуация в ZARINA?
— Мы действительно ценим, когда сотрудники растут внутри компании. Сейчас продвижение внутренних кандидатов на управленческие позиции для нас скорее вызов и точка активного роста. Мы развиваем это направление и будем делать это дальше.
Но внешний найм — это то, без чего мы, конечно, не обходимся. Привлекая специалистов с рынка, мы получаем не только новых сотрудников, но и их опыт, практики, наработанные кейсы. Это помогает нам в том числе развивать и усиливать нашу внутреннюю экспертизу.
— Насколько вообще нужна адаптация внутреннему кандидату? Ведь он уже знает компанию и процессы.
— Да, в каком-то смысле сотруднику, который вырос внутри компании, проще. Но это совсем не означает, что ему не нужна адаптация. Важно понимать разницу между адаптацией к компании и адаптацией к новой роли. Если человек становится руководителем, у него появляются совершенно другие задачи и иной уровень ответственности. Именно поэтому в ZARINA существует программа адаптации для внутренних кандидатов.
— Чем она отличается от программы для руководителей, пришедших извне?
— В основе обеих программ лежит единая логика, но акценты расставлены по-разному. Внешнему руководителю сначала необходимо познакомиться с компанией: он изучает историю бренда, особенности корпоративной культуры, осваивает внутренние стандарты и операционные процессы, которые могут существенно отличаться от принятых на предыдущем месте работы.
У внутреннего кандидата бо́льшая часть этого пути уже пройдена. Наша ключевая задача — научить его отделять себя вчерашнего в роли сотрудника от себя сегодняшнего в роли руководителя магазина, поэтому мы можем быстрее перейти к развитию именно лидерских навыков. Такие сотрудники раньше получают курсы по управлению людьми, обучению персонала, развитию команды, работе с обратной связью и другим управленческим навыкам.
— Ритейл традиционно считается отраслью с высокой текучестью. Сталкиваетесь ли вы с дефицитом руководителей?
— Да, возможно, сейчас соискатели не так охотно рассматривают для себя некоторые позиции в ритейле, в том числе управленческие. Но я бы не сказала, что мы находимся в ситуации, когда можно говорить о дефиците управленческих компетенций.
Мы делаем большой акцент на том, чтобы эти компетенции развивать и формировать у сотрудников. Именно поэтому, скорее всего, мы адаптировались к ситуации на рынке. Для нас не так значим сам уровень компетенций, с которым человек приходит. Гораздо важнее оценить его потенциал: насколько сотрудник готов развиваться в этой роли, приобретать новые навыки и добиваться успеха внутри компании. Если этот потенциал есть, то такой человек точно будет частью нашей команды. А мы со своей стороны сделаем всё необходимое, чтобы помочь ему развиваться и достигать успеха дальше.
— Недавно в ZARINA полностью пересмотрели подход к адаптации руководителей магазинов. Что сподвигло вас поменять систему?
— С конца 2024 года мы в целом трансформируем подход к адаптации. Начали с линейных позиций, потому что осознали: качественная адаптация на старте помогает сотрудникам почувствовать преимущества и качество работы с нами. В рамках этого процесса мы взяли важный, как мне кажется, вектор на цифровизацию вместе с iSpring.
Когда мы подошли к перестройке адаптации директоров магазинов, то уже имели определённый опыт и понимали, что прежний формат требует изменений. Мы осознали, что адаптация в виде печатного документа — это не тот пользовательский опыт, который сегодня ожидает сотрудник. Кроме того, материалы уже не совсем отвечали нашей динамике, а чёткая структура иногда ограничивала сотрудника и не давала ему возможности почувствовать себя успешным на этом этапе.
Именно поэтому мы проанализировали, как процесс адаптации происходит непосредственно в полях, провели фокус-группы, чтобы понять, что будет наиболее удобно и эффективно для сотрудников. Теперь план адаптации выстроен как индивидуальный чек-лист.
Важными факторами для нас стали гибкость, соответствие бизнес-контексту и доступ с мобильных устройств. Последнее особенно актуально, потому что сотрудники часто решают рабочие задачи непосредственно в торговом зале, и параллельно у них возникает потребность быстро изучить те или иные материалы.
Подарок для вас: гайд «Как рассчитать затраты на обучение персонала в ритейле»
— Как устроена адаптация руководителей магазинов через индивидуальный план?
— Адаптация разделена на первый, второй и третий месяцы. Для каждого этапа определены задачи, которые наиболее логично выполнять именно в этот период.
При этом внутри каждого месяца сотрудник работает не с жёстким расписанием, а с понятным набором целей. Фактически индивидуальный план представляет собой интерактивный чек-лист. Каждая задача сопровождается описанием необходимых действий и ссылками на материалы, которые помогут её выполнить. Это могут быть инструкции, обучающие курсы и другие вспомогательные ресурсы.
— Насколько индивидуальный план учитывает особенности конкретного магазина?
— Большинство процессов в нашей сети стандартизированы. Это естественно для бренда, у которого почти 300 магазинов: покупатель должен получать одинаково высокий уровень сервиса независимо от города, а значит, и базовые управленческие процессы должны быть едиными.
Именно поэтому фундамент программы остаётся типовым. Но при этом индивидуальный подход никуда не исчезает: в плане предусмотрены отдельные встречи с куратором, во время которых обсуждаются уже особенности конкретного магазина, команды, текущих задач.
Мы не смотрим на процесс адаптации как на исключительно онлайн-формат. У нас это симбиоз живого взаимодействия, обучения на рабочем месте и цифровых инструментов, которые помогают сделать процесс более удобным и доступным.
