Приход зумеров в команды часто воспринимается как вызов традиционным HR-практикам. Но паниковать не стоит: базовые правила работы с персоналом остаются прежними, меняются лишь акценты. В чём разница между зумерами и другими поколениями с точки зрения ценностей и стиля работы? Как выявить лидерский потенциал у молодых специалистов? Что помогает выстраивать взаимодействие в разновозрастной команде? Рассказывает Алексей Клебан, HR-директор компании «Консорциум „Кодекс“».
— Поколение Z часто обвиняют в нежелании работать и завышенных ожиданиях. Это миф или правда, с которой работодателям приходится считаться?
— Теория поколений довольно условна — как и любое типирование людей по тем или иным критериям. Каждое новое поколение вызывает тревогу у старших. Это классическое противостояние отцов и детей. Когда я, будучи молодым человеком, только входил в профессиональную среду, меня тоже не воспринимали всерьёз.
На самом деле любое новое поколение не хуже и не лучше предыдущих. Просто это молодые люди, которым порой не хватает житейского и профессионального опыта. Они пока не сталкивались с какими-то особенностями этой жизни. Но проходит время, и они перестают удивляться вещам, которые раньше казались непривычными. То есть это не свойство поколения, а обычный этап взросления и адаптации.
— Получается, зумеры как сотрудники отличаются только неопытностью? Или всё-таки есть какие-то ещё поколенческие черты?
— Конечно, есть нюансы. Я тут не открою Америку: зумеры родились в эпоху доступного интернета, цифровых сервисов и гаджетов. В научных статьях их часто называют цифровыми аборигенами — это люди, которые быстрее учились играть на телефоне, чем узнавать время по часам с римскими цифрами. Для них естественно пользоваться гаджетами и осваивать новые сервисы.
При этом у них короче объём внимания. Нет привычки держать в голове большие массивы информации — зачем, если всё можно найти в интернете? Честно говоря, я и сам теряю эту способность. При этом я как представитель миллениалов хоть и освоил новые цифровые инструменты, но с лёгкостью вспоминаю старые навыки. Недавно был в командировке в одном из уральских городов, где периодически пропадал интернет. Соответственно, не было доступа к онлайн-картам, мессенджерам, приложениям такси. Зумеры в этой ситуации терялись, а я легко подстраивался. То есть в плане адаптивности к кризисам у старших поколений пока есть преимущество. Хорошо это или плохо — не знаю, но такой нюанс существует.
— Зумеры как цифровые аборигены быстро осваивают новые технологии. Можно ли сказать, что благодаря этому у них больше потенциала в IT и технологических сферах?
— IT сама по себе в вакууме не существует. Она нужна, чтобы автоматизировать и упрощать другие сферы экономики. Именно поэтому цифровые навыки просто будут полезны в любой сфере. Так что я бы сказал — нет. Просто люди, которые умеют пользоваться цифровыми инструментами, будут эффективнее тех, кто ими не владеет. И если молодые осваивают новые технологии быстрее, чем их старшие коллеги, то, разумеется, они будут эффективнее.
— А есть ли какие-то черты поколения Z, которые делают их неэффективными работниками? То есть теми, кто не приносит компании ту пользу, которую от них ожидают.
— Я бы не называл это неэффективностью, скорее особенностью. Классический подход предпринимателей в России — выжимать из персонала максимум эффективности, продуктивности, производительности. Так работали в 90-е: людей было больше, чем работы, и это действовало. Можно было дать сотрудникам пиццу вместо премии — и они были счастливы, потому что в соседней компании даже пиццы не было. С зумерами так уже не получится. Да и с иксами, миллениалами и бумерами такой подход всё хуже работает. Сейчас людей с нужными бизнесу компетенциями меньше, чем работы для них. Если миллениалы ещё не до конца поняли, что с ними так нельзя, то зумеры уже поняли, поэтому обмануть работника сегодня не получится.
— То есть их сложнее мотивировать? Чем их можно увлечь?
— У зумеров ярче всего выражено «прихожу за деньгами — остаюсь за комфортом». Престиж на них почти не действует, потому что они выросли в эпоху интернета и прекрасно знают, что эффектные, харизматичные лидеры на деле могут оказаться токсичными и пустыми. Вопрос безопасности у них тоже закрыт: они дети демографической ямы и рано или поздно станут наследниками недвижимости. То есть голодные волки за ними не бегут. Именно поэтому на работе они в первую очередь ищут комфорт.
А ещё им важно содержание и осмысленность того, что они делают. Мы, например, рассказываем зумерам, как их конкретная работа влияет на индустрию и экономику страны. Показываем, как их личный вклад становится частью большого результата.
— Когда в команде много сотрудников разных возрастов, могут возникать конфликты на почве разницы поколений. Как вы с этим работаете?
— Поколенческие конфликты всегда были, есть и будут. Люди разных возрастов по-разному смотрят на одни и те же вещи. Например, senior-программисты часто уверены, что нужно код сначала писать в блокноте ручкой и уметь работать без фреймворков. А зумер ему на это может ответить: «Дед, прими таблетки. О чём с тобой говорить, если ты даже промпт для нейросети составить не можешь?»
Старшее поколение считает ценными одни навыки, молодое — другие. Из этого и вырастают конфликты. Но есть то, что всех нас объединяет, — профессионализм. Если в команде подсветить эту общую ценность и анализировать результат каждого относительно неё, конфликты сглаживаются.
— Как вы определяете, что у молодого сотрудника есть лидерский потенциал?
— Важно понимать, что лидер не равно руководитель. Руководитель — это роль в команде, подразделении или компании. Его задача — организовать работу, выстраивать процессы и достигать целей силами сотрудников. Это не тот, кто с шашкой наголо на коне впереди скачет.
А лидер — это человек, который естественным образом занимает ведущую позицию в группе: за счёт личностных особенностей, таких как профессиональная экспертиза и готовность брать ответственность. Лидера назначить нельзя, им можно только стать на фоне других людей. При этом руководитель без сотрудников может быть. Например, если ты руководишь процессом.
У более молодого поколения лидерские черты выражены сильнее, потому что их ещё мало били. У них выше ощущение безопасности: не понравится — они уйдут, попробуют что-то другое. Именно поэтому они смелее высказываются, активнее предлагают идеи. Для них это опыт, а не угроза. У старшего поколения — ипотека, кредиты, обязательства. Страшнее рисковать. У молодых объективно меньше рисков, поэтому и страхов меньше.
— Как вы понимаете, что молодой специалист готов к руководящей роли?
— По тому, как он себя ведёт. У него есть идеи, системное мышление, он хочет брать ответственность, умеет аргументировать позицию, не боится критики. Например, приходит и говорит: «Слушайте, я вижу здесь узкое место — мы теряем клиентов. Я посмотрел, нашёл решения. Дайте мне полномочия попробовать». Даже если он ошибётся, этот опыт он положит себе в копилку и сделает так, чтобы в следующий раз получилось. По таким движениям видно — человек созрел.
У зумеров есть особенность: им сложнее давать прямую обратную связь в формате one-to-one. Им проще написать. Но если ты сам приходишь и спрашиваешь «Что вам мешает работать?», показываешь, что не защищаешь старое, а слушаешь их позицию, они начинают говорить. И те, кто начинает в такой ситуации что-то предлагать, как правило, уже готовы к ответственности.
— Сталкивались ли вы с ситуациями, когда зумеры отказывались от предложения занять руководящую позицию?
— Да. Был случай, когда человек говорил, что не хочет качать софт-скилы и становиться руководителем, а хочет дальше развиваться как бизнес-аналитик, прокачивать хардовые навыки.
В классических иерархиях руководитель получал бонусы: парковку поближе, бюджет на представительские расходы. Сейчас ценность этого сильно девальвировалась. Зумер задаёт правильные вопросы: «А зачем мне это? Что мне это даст?» Именно поэтому, предлагая молодому специалисту руководящую роль, важно заранее иметь ответ. Если человеку не объяснить, зачем ему эта роль, он откажется.
— Получается, зумерам не так важны материальные блага?
— Не совсем. Они понимают, что эпоха накопления прошла. Зачем много работать, если всё равно не заработать на то, что хочешь? Они выбирают работу с зарплатой, которая будет закрывать их комфортный минимум. Но остаются не за это, а за смысл того, что делают, и за развитие. Зумеры терпеть не могут бессмысленную работу.
— И что это значит для бизнеса в будущем?
— Мы уже сейчас видим, как расширяются возрастные границы. По новой классификации ВОЗ человек до 44 лет считается молодёжью. Думаю, бизнес будет всё активнее работать с людьми разных поколений, находить каждому место и выстраивать внутри команд синергию, в которой сильные стороны старших дополняют сильные стороны зумеров. Мы всё чаще будем видеть молодых, руководящих более опытными коллегами. Но это, кстати, было и раньше. Здесь главное — выстраивать взаимодействие не с позиции подчинения, а с позиции сотрудничества. Тогда большинство проблем снимается.
Предыдущие поколения не исчезнут, все они останутся в игре — просто дольше, чем это было в эпоху наших родителей и дедов.
— Подходы к работе с персоналом, о которых вы говорите, во многом совпадают с принципами «бирюзовых» организаций. А что делать компаниям с авторитарной управленческой культурой?
— Ох, как я люблю этот вопрос! Я на него обычно отвечаю так: адаптируйся или умри.
У нас компания с тридцатилетней историей. Когда я сюда пришёл, об удалёнке никто и слышать не хотел, говорили, что «программисты на удалёнке дичают». Ценность такого формата вообще не продавалась. До ковида. И сегодня удалёнка у нас — обычная вещь. Да, есть гибрид, есть пожелание, чтобы сотрудники могли приехать за пару часов. Иногда мы возвращаем людей в офис, но не принудительно, а создаём условия, чтобы им хотелось прийти. Но мы стали более гибкими. Почему? Мы не хотели умирать.
Я не говорю, что авторитарная компания — это плохо. Есть отрасли, где по-другому невозможно. Но я всё чаще вижу, как даже в такие компании постепенно проникают «бирюзовые» ценности. Мир меняется, и компании меняются вместе с ним.
Как выстраивать эффективное обучение для зумеров и поддерживать их мотивацию?
