В половине российских компаний руководителей не нанимают, а назначают из сотрудников. Их считают более мотивированными и погружёнными в процессы. Но это может обернуться проблемой: отличный специалист не всегда становится хорошим управленцем.
Избежать этого помогает оценка по методу «360 градусов». По её результатам можно понять, насколько сотрудник готов к руководящей должности.
Как использовать этот инструмент для оценки руководителей разного уровня? Рассказывает Евгения Княгинина, CEO агентства «Лав.Стафф» и клуба трансформации «Меняющие действительность», ex-директор корпоративного университета крупного автомобильного холдинга, автор проекта «Любовь и персонал».
— Какую роль оценка играет в системе управления кадрами?
Один из главных трендов последних лет — системное развитие сотрудников. Всё больше работодателей инвестируют в обучение и создают корпоративные университеты. Но чтобы понять, работает ли это, нужна оценка. Она помогает измерить уровень знаний, компетенций и потенциала.
Главная цель корпоративного университета — дать бизнесу нужные компетенции для реализации стратегии развития. Например, если компания внедряет автоматизацию, важно добавить в матрицу data driven culture. Оценка поможет измерить текущие знания сотрудников: понять, где есть пробелы и как их закрыть — через обучение или найм.
Для этого используют разные инструменты: интервью, оценку потенциала, метод «360 градусов». Я предпочитаю последний: он самый быстрый и масштабный, хотя его часто недооценивают.
— С чем, по-вашему, связано недоверие к методу «360 градусов»?
Эта оценка строится на мнении людей, с которыми сотрудник работал какое-то время. Но этот период у всех разный: кто-то взаимодействовал с оцениваемым месяц, кто-то — год. Ещё считается, что подчинённые боятся давать честные оценки. Вдруг их руководителя накажут, или он затаит обиду. Всё это даёт определённый процент погрешности.
Но на самом деле любая оценка субъективна. Даже интервью по компетенциям, где руководителя оценивает комиссия. У экспертов бывают плохие дни, выгорание, конфликт с оцениваемым. И это тоже погрешность.
Плюс оценку 360 почему-то часто проводят тихо. Администратор набирает необходимые индикаторы компетенции и респондентов, одной кнопкой отправляет рассылку — и всё. А по-хорошему это должен быть масштабный проект с обучением респондентов, пояснением, поддержкой от руководителей, прозрачными процессами.
— И что делать с этим недоверием?
Важно чётко связать оценку 360 с первичной целью и стратегией развития компании. Сначала определить, куда движется бизнес и какие проекты планируются. Исходя из этого, сформировать матрицу компетенций с понятными индикаторами для разных уровней руководителей. Дальше проводить оценку именно по этим компетенциям, чтобы результаты были максимально релевантными и прозрачными. После этого организовать обучение и развитие, а потом снова провести оценку. Так создаётся цикл постоянного роста и улучшения.
Когда оценка становится частью понятной и логичной системы, к ней перестают относиться скептически.
— В чём, по вашему мнению, преимущества оценки «360 градусов»?
Во-первых, этот инструмент легко масштабируется. Можно сразу охватить множество сотрудников, что особенно важно для крупных компаний. Во-вторых, он экономит время: не нужно проводить десятки личных интервью, обрабатывать анкеты вручную.
Ещё один плюс — удобство для респондентов. Они сами выбирают, когда дать обратную связь, всё происходит анонимно и в удобном для них темпе. И, наконец, оцениваемый сам может выбрать, чьё мнение для него важно. Это делает обратную связь более точной и ценной.
— В каких ситуациях точно будет полезна оценка 360?
Например, когда сотрудник на испытательном сроке и вы не уверены, стоит ли его оставлять. Или выбираете между несколькими кандидатами внутри компании, и интервью недостаточно. Ещё с её помощью можно понять, чему необходимо учить сотрудников, исходя из текущего уровня компетенций. Даже когда нужно корректно завершить сотрудничество с руководителем — оценка 360 поможет увидеть прозрачную картину.
— Можете привести пример, как это работает на практике?
Директор крупного департамента попросил оценить руководителя в своём подразделении.
Мы сделали для него people review по итогам испытательного срока в 6 месяцев. Руководитель принёс презентацию, какой он крутой, как поднял прибыль, сократил расходы, запустил рекламу, поработал с блогерами. Но когда мы начали смотреть результаты оценки 360, оказалось: он не встречался с коллегами, не давал обратной связи, был оторван от команды. Люди писали: «Меня не слышат», «Со мной не разговаривают». И стало понятно: человек — не управленец, а проектник. Он привык работать сам, без команды. Так по итогам испытательного срока он ушёл из компании. Оценка помогла вскрыть реальные проблемы, о которых сложно говорить напрямую.
— Чем отличается оценка руководителей разных уровней?
Руководители разных уровней по-разному смотрят на результат, командную работу и риски, у них отличаются стейкхолдеры. Поэтому матрица компетенций формируется с учётом управленческого масштаба оцениваемого и стратегии компании на ближайшие годы. В итоге метод 360 для каждого уровня включает свои компетенции и становится частью комплексной оценки под конкретные задачи.
Схема уровней управленческого масштаба
— Какие ошибки чаще всего случаются при запуске оценки 360?
Самая распространённая ошибка — отсутствие понимания, зачем она проводится и что будет происходить после. Кроме того, сотрудникам часто не рассказывают, для чего вообще нужна оценка: руководители не вовлекают команду, не объясняют, что им важна именно честная обратная связь подчинённых. Добавим к этому высокую нагрузку на респондентов, особенно в конце года — когда нужно оценить слишком много коллег. При этом выбор респондентов может никак не контролироваться: кто-то выбирает друзей, кто-то — тех, с кем мало работал, и это искажает результаты.
— Можно ли избежать этих ошибок?
Важно с самого начала раздать роли и выстроить внятный процесс. Корпоративный университет совместно с внутриком оповещает участников процесса оценки федерально через большую встречу и корпоративный мессенджер/портал. Руководитель берёт на себя информирование команды на месте, HR контролирует проведение встречи и следит, чтобы у сотрудников не осталось вопросов.
Выбор респондентов-коллег важно оставить за оцениваемыми. При этом корпоративный университет должен установить минимальное и максимальное количество респондентов. Это поможет избежать их перегрузки и снизить погрешность. Например, нужно исключить респондентов-друзей или тех, с кем у оцениваемого не было кросс-проектов. Так вы получите честную обратную связь.
После процедуры оценки формирование ИПР и развитие сотрудников берёт на себя руководитель оцениваемого, корпоративный университет обеспечивает обучение. И только после прохождения всех этапов — повторная оценка. Тогда 360 становится частью комплексного развития компетенций, а не разовой активностью.
Пример пошагового построения оценки 360
— Какие технические нюансы важно учитывать при запуске оценки 360?
Когда я работала инхаус и запускала оценку 360, на поиск провайдера ушло полтора месяца. Многие предлагают только сам сервис оценки, без дополнительных возможностей. При этом за расшифровку результатов часто приходится платить отдельно. Да, можно заморочиться и сделать анкету в гугл-формах. Но если отдел обучения небольшой, администрировать это будет сложно.
Модуль «Оценка персонала» в iSpring позволяет держать под рукой 24/7 инструмент, который шикарно встраивается в оценку компетенций под любой запрос согласно стратегии компании. К тому же легко администрируется и даёт свободу в организации оценочных мероприятий.
— Как объяснить команде значимость оценки 360 для руководителей?
Для начала не нужно делегировать эту задачу HR на местах или отделу обучения. Как бы нам ни хотелось, нас воспринимают как «вспомогательную функцию», не как голос бизнеса. Поэтому первое, что нужно сделать, — подготовить руководителя, чтобы он сам рассказал своей команде, зачем нужна оценка, почему она важна и что будет дальше. Мы можем подготовить ему текст, слайды, но говорить должен он. Пусть расскажет о векторе развития компании и почему старые компетенции не актуальны. Когда команда слышит это напрямую от первого лица, включённость совсем другая.
Параллельно работает внутриком: сообщаем в мессенджере, что стартовал проект, зачем он, что делать, кого спросить, если что-то непонятно. И тогда люди понимают: процесс прозрачный, и это действительно часть общей стратегии.
— Что делать с результатами оценки? Кто, как и какие решения принимает на её основе?
Здесь возвращаемся к исходной точке — к вопросу «Зачем мы вообще запускали оценку?». Что мы делаем с результатами, напрямую зависит от того, какую задачу мы решаем.
Решения принимаются в связке: заказчик (как правило, это руководитель бизнес-подразделения, где работают оцениваемые), корпоративный университет и HRD, если оценка подразумевает изменение мотивации и карьерные перемещения.
Возможные шаги после проведения оценки 360
— А как результаты оценки 360 влияют на конкретные кадровые решения в компании?
В одной компании метод 360 был встроен в федеральный проект по расширению сети. Стратегия — рост за счёт увеличения собственных точек. Цель со стороны HR — закрывать управленческие вакансии изнутри, с релокацией действующих руководителей на запуск новых точек. Проект под стратегию — создание кадрового резерва.
С помощью инструмента 360 без подчинённых и оценки управленческого потенциала осуществили качественный отбор сотрудников, которые могли бы управлять новой точкой. Затем разработали и провели модульное обучение для резервистов с привлечением внутренних преподавателей-практиков. Далее сформировали золотой состав резервистов, готовых для оффера по итогам обучения. И здесь — снова оценка 360, чтобы сравнить динамику.
В результате за 6 месяцев удалось наладить бесперебойный запуск новых точек с релокацией руководителей. 70% мест, освободившихся после релокации руководителей, закрыли резервисты. 90% из них успешно прошли испытательный срок. Внутри компании выстроилась прозрачная система карьерного развития. Показатель eNPS по обучению и развитию вырос с 8,13 до 8,43.
— Как ещё может помочь в оценке руководителей метод «360 градусов»?
В другой компании мы провели комплексную оценку 28 руководителей, чтобы понять, кто из них может стать преемником для управленцев следующего уровня. Проанализировали профессиональные знания и теорию управления бизнесом, а также управленческие навыки и результативность. Метод «360 градусов» был одним из инструментов оценки.
Результаты показали: 27 из 28 оцениваемых не готовы к продвижению по карьерной лестнице. Мы сделали вывод, что руководители более высокого уровня часто переоценивают своих подчинённых и недостаточно работают над их развитием. Поэтому решили обучить их, как определять и развивать преемников. А также запланировали обязательное участие в школе менеджмента для резервистов и их руководителей.
— Что бы вы рекомендовали компаниям, которые только задумываются о внедрении оценки 360?
Помните, что это не финал, а всего лишь часть процесса. Начинайте со стратегии: определите, зачем вы это делаете и какую цель хотите достичь. Обязательно создайте матрицу компетенций, адаптированную под разные уровни управленческого масштаба. Назначьте ответственного за оценку персонала и вовлекайте всех заинтересованных лиц. Делайте этот процесс масштабным и прозрачным.
